גיוס שקט, או: לא תמיד צריך לחפש טאלנטים במקומות אחרים

עולם התעסוקה בהיי-טק, והענף בכלל, עוברים בשנתיים האחרונות טלטלה: אם ב-2021 חווה ענף הטכנולוגיה צמיחה מטורפת, ולצדה גיוס נרחב של עובדים, החל מהמחצית השנייה שלה וביתר שאת ב-2022, הגלגל התהפך, וחברות רבות חוות ירידות. לצד זה החל גל של פיטורי עובדים, שסופו לא נראה באופק. אלא שלמרות המצב הסגרירי, יש חברות שמגייסות עובדים גם בימים אלה – בין אם זה כי הן בכל זאת מתרחבות ובין אם משום שהן רוצות להעסיק עובדים במחיר זול יותר.

בדרך כלל, כשחושבים על גיוס עובדים, מה שעולה בראש זה העסקה של עובדים חדשים – בין אם דרך הרשתות החברתיות, ובפרט לינקדאין, חבר מביא חבר או בשיטה הישנה של מודעת דרושים. אלא שיש שיטה נוספת, ובחברות מסוימות היא נפוצה לא פחות מאלה שהוזכרו כאן: גיוס שקט. הכוונה היא לניוד עובדים קיימים בתוך החברה, לעתים תוך הקניית מיומנויות חדשות, לצורך הרחבת התפקידים שלהם.

מאחר שמדובר בעובדים שנשארים בתוך החברה, יש לגיוס השקט מאפיינים שונים, במידה רבה, מאשר לשיטות גיוס אחרות. פרופ' ברוך שמעוני מאוניברסיטת בר אילן, סוציולוג ויועץ ארגוני, אומר שהשיטה הזאת לא חדשה, ופן אחד שלה הוא הרילוקיישן המפורסם. "כחלק מצורך מקצועי, ובחלק מהמקרים גם כדי לתגמל עובדים, ארגונים מניידים עובדים למדינות שונות שבהן יש להם שיתופי פעולה עסקיים", הוא מציין. לדבריו, "בעידן של משבר, היקף העבודה והסחר מצטמצמים, ויחד איתם מידלדלים המשאבים של הארגונים. כל זה מקשה על גיוס עובדים חדשים ומאיץ את התופעה של ניוד עובדים, 'הגיוס השקט', שבה ארגונים נשענים על העובדים הקיימים ועורכים התאמה מחודשת, אולי טובה יותר, בין הידע והכישורים שלהם לצרכים הארגוניים".

מה היתרונות של השיטה הזו?
"יש לה יתרונות רבים: ראשית, אנשים שמיצו את התפקיד שלהם ועוברים לתפקיד אחר בארגון פוגשים אנשים חדשים ונחשפים למשימות חדשות, שיש בהן פוטנציאל גבוה 'לעורר' אותם, להפוך אותם למרוצים ולחדורי מוטיבציה. שנית, עובד מנויד מתוך הארגון מוכר למנהלים. הם ערים ליתרונותיו וליכולותיו המקצועיות, וגם לחסרונותיו. זה לא מועמד חדש שיש להעביר אותו תהליך מיון ארוך ויקר – מה שאומר גם חיסכון במשאבים. בנוסף, פשוט יותר להכשיר עובד מתוך הארגון, המשמעות של ניוד פנימי היא שימור של העובדים ושל הידע הארגוני שהם מחזיקים, וזה מונע פיטורים אפשריים".

האם צריך שהארגון ינסח לשם כך כללים מסוימים?
"כן, משום שבהעדר נהלים, יתחולל בארגון ניוד פרוע, שיחסר את כל היתרונות שתיארתי כאן. למשל, בהעדר נהלים שמגדירים מתי מותר לעשות ניוד ובאילו תנאים, מנהלים יכולים לפנות לעובדים שאינם כפופים להם ולייצר חיכוכים בין יחידות שונות בארגון".

מה הנהלים האלה צריכים לכלול?
"מידע מפורט על כל שלבי הניוד, והגדרה האם ובאיזה שלב צריך העובד לקבל אישור מהמנהל הנוכחי, ומתי מותר למנהל המגייס לפנות אל העובד המבקש לעבור לקבוצה שלו".

שגיב רם, מפתח באפסגון. צילום: יח"צ

עד כאן ברמה האקדמית. אבל מה קורה בשטח? שגיב רם, בן 30, עובד כמפתח בחברת התוכנה אפסגון, שבבעלות סיסקו. לדבריו, "לפני כשנתיים התחלתי לעבוד כמנהל התמיכה באפסגון, שפיתחה ומספקת מוצר שמסוגל לנתח, לנטר, לזהות ולתקן תקלות באפליקציות מבוססות טכנולוגיות ענן. העבודה שלי הייתה בעיקרה מול הלקוחות של החברה – לחקור את הבעיות שעולות ולתת להן פתרונות, בין היתר באמצעות פיתוח קוד או טיפול מול מפתחים. לפני חצי שנה בערך, אפסגון החליטה לעשות שינויים מבניים במוצר שלה, ולעבור לקוד פתוח. זה העלים את הצורך במנהלי תמיכה, והגביר את הצורך במפתחי תוכנה וכותבי קוד. לכן, המנהל שלי הציע לי לעשות שינוי בתפקיד – שינוי שמאוד רציתי, כי עולם הפיתוח תמיד קרץ לי. כשקיבלתי את הבשורה על המעבר, שמחתי שהרצונות החדשים של החברה והשאיפות שלי מצטלבים".

"מאז השינוי בתפקיד, סדר היום שלי בעבודה נראה אחרת", אומר רם. ,אני מתעסק רוב הזמן בפיתוח קוד ובעבודה מול צוותים שונים בחברה, אך עם זאת מבצע גם קצת מהתפקיד הישן. למנהל הקודם שלי יש צוות קטן שעדיין מתעסק בבעיות עם לקוחות, ובמידת הצורך הוא מפנה אליי משימות. ככה יוצא שאני מקציב חלק מהזמן גם ללקוחות החברה שמכירים אותי".

"כשרוצים לאייש משרה, כדאי לחפש קודם כל בתוך הבית"

שתי חברות שעוסקות בנושא, כל אחת מההיבט שלה, הן גלואט, שפיתחה טכנולוגיה שמסייעת לגיוס עובדים, וחברת הייעוץ דלויט. בגלואט אומרים שכדי להפוך את הארגון לפרודוקטיבי לאורך זמן ולצלוח משברים, עליו להסתכל על מודל חדש של גיוס – של "מיחזור", שימור ועיצוב מחדש של משרות באופן הוליסטי. "ככל שהתרבות של הארגון תאפשר לעובדים לפתח את היכולות שלהם ולצמוח בתוך התפקיד, כך החיבור שלהם אליו יהיה חזק יותר", מציין ליאור בנדרסקי, מנהל מוצר בכיר בחברה. "יש אצלנו גישה שלפיה כשמחפשים פתרון למשהו, כולל איוש משרה, בודקים קודם כל בתוך הבית, כי אולי יש מישהו או מישהי מתאימים. זוהי הגישה שאנחנו מנסים להנחיל גם אצל הלקוחות".

לדבריו, "המוצר שלנו מאפשר לעסקים להמשיך לפעול עם שוק פנימי של כישרונות, מה שמוביל לדמוקרטיזציה של הזדמנויות, פירוק משרות לפרויקטים ועוד. הטכנולוגיה מסייעת לקרב בין ארגונים לעובדים, לאפשר לאנשים לעשות עבודה טובה יותר ולהפוך ארגונים לא רק לגמישים יותר, אלא גם לבנויים סביב העובדים".

ערן לכברג שנקמן, מוביל פרקטיקת פיתוח סביבת העבודה בדלויט. צילום: אלמוג סוגבקר

ערן לכברג שנקמן, מוביל פרקטיקת פיתוח סביבת העבודה בדלויט, אומר ש-"ארגונים מבינים שכדי להבטיח המשכיות עסקית בתקופות מורכבות כמו עכשיו, וכן כדי לחזק מוכנות לעתיד לאור מגמות השוק, עליהם לייצר תשתית שתאפשר להם לממש את פוטנציאל הכישורים הפנימי. זה יוצר חוסן ארגוני, שפועל בגמישות בתנאים המשתנים".

הוא דיבר על SBO – ארגון מבוסס כישורים – ואמר כי "ארגונים כאלה מאפיינים אילו כישורים נדרשים בהם כדי להצליח, ממפים את אלה הקיימים בארגון ומנהלים את הכישורים: אילו מהם יש לחזק (Upskill), אילו לייצר או לכייל מחדש (Re-skill) ומאילו כישורים להיפרד (Out-skill). אפשר לעשות זאת על ידי תהליכי למידה והתפתחות, ניוד פנימי או גיוס חיצוני, הפעלת מרקטפלייס לטאלנטים, שילוב יכולות מבחוץ או אוטומציה של כישורים מסוימים. דוגמה חיה לכך היא ה-ChatGPT, שאמנם נראה שהוא מייתר כישורים מסוימים, אבל בפועל הוא מייצר רמת כישורים אחרת שנדרשת לעבודה בסביבה נתמכת AI".

הביקורת על הגיוס השקט היא מהבנייה מוטעית של המהלך, שמסתכלים על זה רק כייעול. מה אתה אומר על זה?
"זו ראייה חלקית של המציאות ושל התועלות לצדדים. ארגונים עובדים כיום בסביבת עבודה גמישה יותר, גם אם באופן א-פורמלי. לפי מחקר של דלויט, 71% מהעובדים בארגונים מבצעים עבודה מסוימת שאינה חלק מהגדרת התפקיד הפורמלית שלהם, ו-65% מדווחים שהכישורים הנדרשים לביצוע עבודתם השתנו מהותית בשנתיים האחרונים".

"החתירה לאפשר לעובדים שיש להם כישורים מוכחים או פוטנציאליים בנושאים הנדרשים בארגון להביא אותם לידי ביטוי בתפקיד הנוכחי או בניוד לתפקידים אחרים הינה אקוטית", אומר לכברג שנקמן. "יש פה מפגש אינטרסים בריא: לאפשר לעובדים ללמוד ולהתפתח ולהישאר משמעותיים ורלוונטיים, ולאפשר לארגון להתאים את עצמו כאורגניזם שמשתנה באופן שמתאים לסביבה שבה הוא פועל ויודע לפעול, כך שיוכל לשגשג לאורך זמן. מחקר מקיף שביצענו מעלה שלארגונים שמשקיעים בניהול הכישורים של העובדים יש סיכוי גבוה להיות בעלי מוכנות גבוהה יותר לשינויים, עם יעילות בשיפור תהליכים וחדשנות, אבל חשוב לא פחות עם מוניטין מוצדק של התפתחות וצמיחה של העובדים, סביבת עבודה חיובית, גיוון באוכלוסיית העובדים וכתוצאה מכך – עם יכולת שימור גבוהה, ובסיכומו של דבר עם מסוגלות לממש את הפוטנציאל של הטאלנטים באפקטיביות (107% יותר)".