כך חברת ענק מתנהלת כמו סטארט-אפ

אחד הנושאים שעולים מדי פעם על סדר היום בעולם ההיי-טק הוא אופן ההתנהלות של חברות סטארט-אפ אל מול זה של חברות גדולות יותר, ובמיוחד גדולות מאוד. יש לא מעט אנטרפרייזים שהיו רוצים את הזריזות, הגמישות והראש הפתוח שקיימים בחברות הזנק.

חלק גדול מאותם ארגונים גדולים לא מצליחים לעשות את זה, עקב כל מיני סיבות. זה דורש עבודה רבה, שינוי התרבות הארגונית ובעיקר שינוי תפיסתי. אבל לא זה המקרה של רד-האט. החברה צמחה ב-10 השנים האחרונות מכ-1,100 לכ-13 אלף עובדים ועל אף גודלה, מצליחה לשמור על הקסם והאווירה האופייניים לסטארט-אפים ולקהילת הקוד הפתוח – התחום שבו היא פועלת.

הדבר הושג בין היתר באמצעות עובדים תוססים שרד-האט גייסה בתקופה האחרונה. דליסה אלכסנדר, סגנית נשיא בכירה ומנהלת אנשים ראשית בחברה, מסבירה בראיון לאנשים ומחשבים על העקרונות שהנחו אותה בגיוס כוח אדם לא שגרתי לחברת הענק, שמושתת על עבודה עם קהילת הקוד הפתוח.

לדבריה, "יש אתגרים בגיוס אנשים לחברת קוד פתוח כמו רד-האט, שנובעים מכך שהיא לא חברת תוכנה רגילה. זאת, משום שהחברה צמחה כחלק מקהילת הקוד הפתוח וספגנו את התרבות שלה, שמאופיינת בגמישות רבה, בעצמאות של העובדים ובתפיסה כוללת של ראש גדול".

"אחד העקרונות החשובים ביותר בתהליכי הגיוס היה לחשוף את המועמדים ככל האפשר לתרבות הזו, לגרום להם להבין במדויק לאן הם נכנסים ולוודא שזה אכן מתאים להם", אמרה אלכסנדר. "לא רצינו שמישהו יצטרף לחברה אם התרבות הזו לא קוסמת לו והוא לא באמת רוצה להיות חלק ממנה. עם השנים יכולנו לראות שאחד מגורמי המשיכה המרכזיים שלנו כחברה הייתה העובדה שאנחנו שקופים, שאנחנו משתפים את המועמדים באופן מלא גם בדברים הטובים שיש ברד-האט וגם בדברים שעשויים להיות יותר מאתגרים".

מה את מחפשת אצל המועמדים בתהליכי הגיוס?
"אני מחפשת אנשים שיודעים להנהיג, שיודעים לסחוף אחריהם אנשים – לא בכוח הסמכות כי אם בכוח החזון. כשאני ואנשיי מנהלים את תהליך הגיוס, אנחנו בודקים מול המועמדים סיטואציות שונות שהם נתקלו בהן בתפקידים קודמים ומנסים לראות כיצד הם פתרו אותן. אם אנחנו רואים דפוס של שימוש בסמכות, כתחליף לשיתוף ורתימה, אנחנו יודעים שהמועמד הזה לא מתאים לנו.

כמו כן, אני מחפשת מישהו שהוא סקרן, שמוכן לעשות את הדברים אחרת, שחושב מחוץ לקופסה, ושמסוגל להיות מספיק יצירתי כדי לשבור את המסגרות ולקחת את החברה למחוזות חדשים של אפשרויות. אלה הם דפוסי החשיבה שאנחנו מחפשים – פריצת גבולות, פתיחות, גמישות מחשבתית, וכן נכונות גבוהה לחוות שינוי ולהתמודד עם מצבים בלתי צפויים. יש אנשים שזה סיוט עבורם ואני שמחה לחסוך מהם את ההגעה למקום שלא יהיה טוב עבורם".

איך זה מתיישב עם המחסור הגדול שיש באנשי מקצוע מיומנים? האם החוסר הזה לא מאלץ אתכם לעשות פשרות?
"גילינו שהפשרות הללו עולות, בסופו של דבר, הרבה יותר כסף. לעומת זאת, העובדה שהצלחנו למצב את רד-האט כחברה שעובדים נהנים לעבוד בה הופכת אותה למוקד משיכה, שמאפשר לנו לצמצם בצורה ניכרת את המחסור בעובדים".

עובדים – וגם משחקים

לדבריה, "על מנת להפוך את רד-האט לחברה שכיף לעבוד בה, אנחנו מייצרים אווירה של משחק, גם בדברים הכי רציניים. אנחנו נותנים לאנשים להתחרות בעצמם, לשבור את השיאים של עצמם, ובמקביל לקבל על כך הרבה הערכה מהצוותים הקרובים להם ומהחברה בכלל. העובדים מרגישים שהם נמצאים בחברה שדוחפת אותם מהצלחה להצלחה".

"זה מדהים כל פעם מחדש לראות עד כמה אנשים יכולים להרגיש כיף במקום העבודה שלהם אם מייצרים סביבם את האווירה הנכונה. אלה לא הכסף ולא התנאים החומריים שעושים את העניין, אלא היכולת לדחוף את העובדים לקדמת הבמה, לגרום להם להרגיש גאים בהצלחות שלהם ולאפשר לשאר הארגון להוקיר ולהעריך את זה", אמרה אלכסנדר.

האם העובדה שיבמ רכשה אתכם לא מאיימת על עקרונות התרבות הארגונית שציינת?
"אני לא חושבת כך. בכל המגעים שהיו לנו עם אנשי יבמ ראינו את ההערכה העצומה שיש להם למה שיצרנו כאן. הם מבינים שהתרבות של הפתיחות, העצמאות ורוח המשחק היא זו שמשמשת כמנוע שיוצר את החדשנות ברד-האט ומאפשרת לה לצמוח בקצב מהיר. אלו ערכים שיבמ רוצה לשמור עליהם ואין לי שום ספק שהעצמאות שלנו בנושא זה תישמר".

מה היית ממליצה למנהלי משאבי אנוש בחברות היי-טק לעשות עם העובדים שלהם?
"הייתי ממליצה להם לאתר את דור המנהיגים הבא ולטפח אותו, ולא לחכות עם זה. להגדיר לעצמם איך נראית דמות המנהיג באזורים השונים של החברה ולטפח אותה. ראיתי חברות שהיו בצמיחה מהירה ומצאו את עצמן ללא שדרת ניהול יציבה מספיק. זה בעייתי. צריך להתחיל מוקדם, ללמד, להדריך, להכשיר. זה הדבר שיצר את החוסן של החברה לאורך שנים".