"שליש מהפרויקטים – זומבים שלא מועילים כלל"

"בשל סיבות שונות, ובראשן חוסר היכולת למדוד את הדברים שצריך למדוד, יוצא שבחלוף תקופה קצרה מסיומו של הפרויקט מתגלה כי הוא זומבי: לא חי, לא מת, אבל בעיקר לא מועיל ולא תורם בכל צורה שהיא. מחקרים שונים מעלים כי מדובר בכשליש מהפרויקטים הנערכים בעולם", כך אמר גויקו אג'יץ', גורו עולמי לנושא אג'ייל והתנהגות ארגונית.

אג'יץ', יועץ שותף ב-Neuri Consulting, היה דובר המפתח בכנס Agile Israel 2018. הכנס, בהפקת אנשים ומחשבים, נערך היום (ג') באולם אירועים LAGO בראשון לציון, בהשתתפות מאות מקצוענים מהתחום.

בפתח דבריו תיאר אגיץ' את פרויקט מחשוב עתיר תקציבים שערכה הבולשת הפדרלית לפני כמה שנים. מטרת הפרויקט הייתה להחליף מערכת IT ישנה, מבוססת שפת פיתוח קובול (Cobol) במערכת מודרנית.

לדברי אג'יץ', "ככל ארגון ממשלתי הם פרסמו מסמך דרישות מקדמי. לאחר שנבחרה החברה המבצעת, הפרויקט עלה 80 מיליון דולר ובסופו התגלה כי המערכת החדשה לא עובדת. אחרי חילופי האשמות בין אנשי ה-IT של ה-FBI והחברה המבצעת הוחלט לעשות 'סולחה', לסגור את הפרויקט, לערוך תיאום ציפיות עם דרישות מפורטות ולבצע את הפרויקט מחדש. הפעם נקבעו כל מיני תנאים ומדדים כגון היכולת למעקב חודשי אחר התקדמות הפרויקט וזכות וטו להפסקת הפרויקט במהלכו. הפעם הזו הפרויקט עלה 369 מיליון דולר וגם לא נשא פירות. בעקבות הדברים נזכרו לשאול למה הפרויקט השני לקח להם פי ארבעה זמן וכסף ועדיין לא מצליח. המסקנה הייתה כי המדדים שלהם לא היו נכונים: נמדדו כל מיני היבטים שלא היו רלוונטיים לפרויקט ובדיעבד הם לא יכלו לסייע להצלחתו בכל צורה כגון מורכבות ומאמץ ולא פונקציונליות".

חבורת גמדים שאוספת תחתונים בלי לדעת למה

אג'יץ' ציטט מחקר של The British Computer Society שבחן "פרויקטי אסון", משמע פרויקטים שנכשלו בכל מימד של זמן, כסף ותכולה. המחקר העלה כי מדי שנה ארגונים בבריטניה מבזבזים 75 מיליארד ליש"ט על פרויקטים שכאלה. לדבריו, "אחד הממצאים העלה כי המדד בהתקדמות היה לעתים סיפורי כזבים. נמדדו השקעה, כסף, זמן אבל לא מדדו את היבטי היעילות האמיתיים".

לדבריו, פרויקטים שכאלה נכשלים משתי סיבות: "האחת, מנהלי הפרויקט מתאהבים בו ונוצר אצלם הרצון לאגור עוד ועוד רכיבים והם לא מביטים האם הרכיבים הללו מניבים תועלת כלשהי. הסיבה השניה היא שרבים מהפרויקטים הללו יכולים להימשך לנצח אבל איש לא מבחין שבסוף הכל לא מתכנס יחד". אג'יץ' הביא לכך כדוגמה פרק מסאות'פארק בו משימתה של חבורת גמדים הייתה לאסוף תחתונים, רק שאיש מהם לא חשב מה המניע לפרויקט האיסוף ומה התועלות הנובעות ממנו.

"פעמים רבות בפרויקטי תוכנה מה שנמדד הוא הרווח במקום מה התועלת. כך נמדדים מדדים שונים כגון רצון ושביעות רצון המשתמשים. במהלך הניסיון להבין מי נגד מי הפרויקט הולך לאיבוד, אבל רבים מאנשי התוכנה לא מבינים זאת", אמר אג'יץ'.

שליש מהרעיונות- רעים

סיפור נוסף שהעלה הוא של פרויקט כושל שנערך ביבמ (IBM). "העלות הישירה שלו עמדה על חצי מיליארד דולר ועלותו העקיפה יותר ממיליארד. בסך הכל הפרויקט עלה 1.7 מיליארד. רק שמה שקרה בסוף הוא שהם הקשיבו ללקוחות ובסוף גילו שהפרויקט לא חידש דבר. דוגמה אחרת, לא קשורה ליבמ, העלתה כי ארגונים רבים פיתחו מוצרים מדהימים רק שלא היה להם ביקוש בשוק".

במיקרוסופט (Microsoft) אמר אג'יץ', נערך מחקר שבחן באופן רוחבי את הצלחת הפרויקטים שנעשו בחברה. "שליש מהם הצליח לקדם את החברה אולם הנתון העצוב הוא ששליש מהפרויקטים לא יצר כל שינוי ושליש מהפרויקטים פגע בחברה. אחת הסיבות לכך, העלה המחקר, היא שמחצית מהרעיונות לפרויקטים התגלו בסופו של דבר כרעים. לא כי המציעים היו טיפשים אלא כי קשה לבוא עם רעיונות טובים – ועוד יותר קשה לתקף אותם".

המענה לכלל המצוקות בתכנון פרויקטים, סיכם אג'יץ', "טמון בשלוש תפיסות. האחת, יש ליצור חלופות ולא להתחייב על חלופה אחת יחידה. השנייה, נדרש לבנות מנגנוני מעקב על התועלות במהלך הפרויקט כדי לא להיות בסופו של דבר במצב של השקעה מיותרת של מיליונים שלא תקדם את הארגון. המהלך השלישי שיש הוא לערוך סלקציה בטרם, במהלך ולאחר הפרויקט ולבחון האם אחרי שהוחלט על מימוש האם היה זה רעיון טוב או לא. יש לבחון זאת לא במונחי תועלת כספית אלא בתועלת ארגונית".

לדבריו, "ארגונים רבים מתהדרים בכך שיש להם מפת דרכים, עם רחובות רבים. הם לא מבינים שעליהם למצוא GPS שיורה להם על הדרך הקצרה, על הנתיב הנכון, ולא על פרויקט שיספר להם מה הייתה מהירות הנסיעה הממוצעת שלהם. שינוי התנהגותי בארגון, פעמים רבות עשוי להיות בעל ערך כי הוא ניתן לצפייה ולהתבוננות".