"הנעת הארגון לדיגיטל צריכה לבוא בתנועת מלקחיים"

"טרנספורמציה דיגיטלית בארגון היא לא רק טכנולוגיה. מדובר בשינוי ארגוני של תהליכים ותרבות. על מנת שהארגון יונע וינוע לשינוי הדיגיטלי המבוקש, נדרשת תנועת מלקחיים: מלמעלה, מההנהלה, ומלמטה, מעובדים שישמשו כסוכני שינוי לדיגיטל", כך אמרה אסנת גולן, סמנכ"לית תקשורת, דיגיטל וקיימות, קבוצת שטראוס.

גולן דיברה בפורום CDO מבית אנשים ומחשבים. מפגש הפורום נערך היום (ג') ב-yes Planet בראשון לציון והנחה אותו פלי הנמר, יזם ומנהיג הקבוצה. נושא המפגש היה הטמעה פנים ארגונית של דיגיטל וחדשנות.

כותרת הרצאתה של גולן הייתה "למה לתקן מה שעובד", ובכך היא כיוונה לעובדה שכאשר הקבוצה החלה לדון על הדיגיטל, היא היתה מצויה בצמיחה ולא היה מניע לשינוי.

"לפני שבע שנים", אמרה, "פנה אלי מנכ"ל הקבוצה, גדי לסין, והנחה אותי להתעמק בתחום הדיגיטל. לא היה ברור אז מה זה אומר לממש את האתגר ולהיות חברה מובילה בעידן הדיגיטלי. אז בנינו חזון, לפיו אנו רוצים לייצר טרנספורמציה שתאפשר למצות את התחום הדיגיטלי".

אז למה לשנות?

"אותה עת, לא היה לנו הרבה ממי ללמוד. השיבוש לא הגיע אלינו – 99% מהטרנסזקציות בתחום המזון והמשקאות נעשה באופן מסורתי: מהיצרן לקמעונאי ומשם ללקוח. הבנו כי חל שינוי בעולם, אך לא הבנו איך-מי-מה. השקענו רבות בגיוס גורמים בארגון שיתבוננו בשינויים ויחשבו קדימה ויתוו את הדרך כיצד הטכנולוגיה תוכל לסייע להם – ולכלל הארגון. זו הייתה משימה לא פשוטה, כי העסק עבד לא רע: השגנו שיא, אמנם חד-ספרתי, אבל הייתה צמיחה עקבית ורווחית מדי שנה. או-אז עלתה השאלה: אז למה לשנות?".

"הבנו מה קורה בעולם", אמרה גולן. "ראינו מודלים עסקיים חלופיים, ראינו חברות חדשות שנכנסו לשוק, שעושות 'עקיצות' קטנות, אולם עלולות לצמצם את שולי הרווח, ולפגוע בצמיחה ובנתח השוק. הבנו כי אם אנו רוצים חוסן – אנו חייבים לבנות ולפתח שרירים חדשים. כך, כאשר השינוי יהיה משמעותי – נהיה מוכנים לקראתו, עם יכולות רלוונטיות".

"יצאנו לתהליך של חשיבה מחודשת עם מבט לעשור קדימה בתחום המזון והמשקאות. צברנו 80 שנים של יכולות, חלקן רלוונטיות להצעת ערך עתידית. הבנו כי אנו מבינים שהצרכנים מחליטים אחרת לגבי מזון: הם מחפשים נתונים ועלינו לספק אותם. הם פועלים ברשתות החברתיות. חלה עלייה במסחר המקוון. יש ירידה בכמות החנויות הפיזיות. יש טשטוש בין תחומי המסחר המקוון והפיזי, אמזון (Amazon) וגוגל (Google) הנכנסות לעולם הזה, הן רק שתיים מהדוגמאות הבולטות".

לשנות את העסק המסורתי

אתגר אחד, אמרה, "הוא לקחת את העסק הקיים ולהעביר בו שינויים והתאמות לדיגיטל, משמע, לשנות את העסק המסורתי. האתגר השני הוא להמציא את אותם המודלים שאולי ישבשו – שיניבו הצעת ערך שתשנה את עולם הצרכנות, כזו שאיננו יכולים להרשות לעצמנו שלא יהיה לנו משהו מקביל".

לכן, אמרה, "אנו מתבוננים על חברות סטארט-אפ, אולי מהן תגיע החדשנות. אנו נמצאים בשיתוף פעולה עם רשות החדשנות, ומשקיעים ביותר מ-10 חברות סטארט-אפ בחממה – בתחומים הנוגעים לנו. בשנים האחרונות עבדנו חזק: נכנסנו למהפכות גדולות, ביניהן כניסה לעבודה ישירה מול לקוחות. ניתחנו 100 מקרים של שיבושים, בחנו מה היה הערך החדש שנוצר. שירטטנו את השביל הדיגיטלי שלנו. חיברנו בין מודל עסקי ובין ציפיות השחקנים, מה הם יצפו לקבל – ובין אותן טכנולוגיות קיימות שתהיינה רלוונטיות בעוד חמש שנים. המטרה היא להגדיל את הערך לצרכנים, ומנגד לייעל ולהגדיל את התפוקתיות שלנו".

"אנו מבינים שלרוחב כל הקבוצה, ישנם שני שרירים שיש לעבוד עליהם חזק", אמרה גולן. "הם קריטיים לאתגר של הנעת הארגון לדיגיטל וחיוניים להנבטת חדשנות עתידית. האחד, אתגר המסחר המקוון. יש להתחיל ולפתח יכולת בתחום, לבנות מותגים על מדפים מקוונים ולשתף פעולה עם ענקיות המסחר המקוון. אולי יש לעשות זאת עם יכולות נפרדות, אנשים נפרדים ומותגים נפרדים. השריר השני הוא ההבנה שיש לנו הרבה מה לעשות במסחר המקוון בתחומי מים וקפה. בעולם המסחר המקוון לנתונים יש חשיבות. בניגוד לעולם הביטוח הישיר, לנו אין נתונים, ועלינו לבנות אותם. כאשר הלקוח קונה מילקי, אין לנו פרטים עליו. עלינו להבין את הצרכנים".

"הדיגיטל עבר ממגרש הקמפיינים למגרש העסקי", סיכמה גולן. "ארגונים נדרשים ליותר מומחי דיגיטל. כאשר ארגון מרוויח בעולם הישן – זה לא קל להפנות משאבים לעולם החדש. השינוי הוא בראש ובראשונה תפיסתי ולא טכנולוגי. נדרש טיפוס הרים ארוך טווח, כשכל פעם יש לחצוב בסלע עוד מדרגה. צריך סבלנות, ויש ליהנות מהדרך: אך מי שרוצה לשנות, זה כנראה לחם חוקו".