מאיר ניסנסון, יבמ ישראל: "היה גם טוב במיתון האחרון – הוא גרם לכולנו לחשוב מחוץ לקופסא"

"המשבר אילץ את כולנו לעשות גם דברים טובים: לחשוב קצת אחרת, 'לצאת מהקופסא' ולראות איך אנו מנצלים את המציאות והמשאבים שעומדים לרשותנו טוב יותר", אומר מאיר ניסנסון, מנכ"ל יבמ (IBM) ישראל, בראיון מיוחד לאנשים ומחשבים, שנערך לרגל חגיגות ה-60 שנה לפעילות לחברה בארץ. לדבריו, "המשבר גם הביא את הלקוחות לחפש פתרונות עם ROI מהיר הרבה יותר. פעם הייתה הסיסמה TCO (עלות בעלות כוללת), היום מחפשים את הפרויקט הכי מהיר והכי יעיל. בסך הכל עברנו את המשבר בצורה סבירה, ובמהלך השנה אף גייסנו כמה עשרות עובדים".

אחרי 40 שנה ביבמ, מה השינוי הבולט ביותר שחל בה?
"שום דבר לא דומה למה שהיה. השינוי הדרמטי ביותר נעוץ בעובדה, שאם בתחילת דרכה של יבמ כל הידע היה בידי הספקים, במיוחד אצל חברה כמו יבמ, שהייתה מובילה כבר אז – אין הדבר כך היום. מחשב עלה אז כמיליון דולרים, אבל לא מכרנו רק מחשבים, אלא את גם את כל הידע מסביב, קורסים, השתלמויות, הטמעה וכמובן שירות. כיום המציאות שונה לגמרי – הידע נמצא גם אצל הלקוח, מחירי MIPS יורדים כל הזמן, וב-iPhone אחד יש היום יותר זיכרון מכל מחשב ענק שנמכר אז.

לצד ירידה במחירי החומרה, גדלו מאוד הביקושים למתן פתרונות מחשוב. כך נולדה תעשיית השירותים, שמאפיינת היום את הפעילות של יבמ, כמו גם חברות אחרות שהלכו בעקבותינו. זו, אגב, המהפכה שהוביל לו גרסטנר, בדיעבד מהפכה שהצילה אותנו. כיום כ-60% מהכנסות החברה באות משירותים, והערך המוסף שלך הוא הנסיון והידע שאתה מביא".

זה נכון, אבל כל החברות הגדולות פונות לעולם השירותים וכולן מביאות ידע. איפה הייחוד שלכם?
"הייחודיות היא בעומק ובגודל. יבמ פעילה ב-170 מדינות, והיכולת שלה לשנע ידע, מומחים מכל מקום לכל מקום, הוא אחד היתרונות שלנו. הניסיון שנצבר בכל מדינה, בכל פרויקט, הוא ידע שיתופי, שעומד לרשות כל העובדים והלקוחות. לא סוד הוא, שפרויקט ראשון מסוגו הוא תמיד 'בית ספר'. היכולת לשכפל את הידע היא ללא ספק מצב של Win-Win לכל צדדים. מעבר לכך, הערתך שחברות אחרות נכנסות לתחום – נכונה, אבל אני חושב שאפשר לומר בוודאות, כי אנחנו היינו החלוצים, וחברות אחרות הלכו בעקבותינו. למזלנו, נכנסנו לתחום הרבה קודם לפני האחרות, ומכאן היתרון שלנו.

המעבר לשירותים הוביל אותנו למהפכה נוספת בתפיסת העולם של יבמ, וכוונתי למיקוד שלנו בתחום התשתיות והיציאה שלנו מתחום היישומים. הסיבה לכך: אנחנו רוצים להיות מסוגלים לתת ללקוח את הפתרון הטוב ביותר, ללא שום מגבלות. כיום יש לנו יכולת להביא ללקוח גם את התשתיות וגם את התווכה – אם זה על ידי פיתוח עצמי או רכישת חברות. יבמ השקיעה כ-20 מיליארד דולרים ברכישת יותר מ-100 חברות עם פורטפוליו רחב מאוד. המוטו הוא תמיד להתאים את עצמנו לגל הבא של התעשייה, לדרישות הבאות שיופנו אלינו, ועלינו להיות מוכנים".

ארבעה עשורים

כשהחל מאיר ניסנסון את עבודתו בלשכת השירות של יבמ, לפני 40 שנה, הוא ראה בזה מקום עבודה זמני לשנה אחת לכל היותר. "סיימתי עבודה של שנה בערך בחברת יועצים בשם תה"ל, לשם הגעתי אחרי סיום לימודי בטכניון לתואר מהנדס תעשייה וניהול. אשתי עדיין למדה, והתכנון היה שכשהיא תסיים, ניסע לחו"ל לכמה שנים", הוא נזכר בחיוך. "כמו שאתם מבינים, השנה הזאת נמשכה 40 שנה, עד היום".

ניסנסון נחשב למנכ"ל הוותיק ביותר בענף, בחברה שחוגגת בימים אלה 60 שנה להקמתה בישראל. יבמ תקעה כאן יתד בשנת 1949, כאשר מדינת ישראל הייתה בראשית הדרך, עסוקה בהגנה על עצמאותה ובבניית הכלכלה והמשק – בתנאים בלתי אפשריים.

העבודה בלשכת השירות לא ממש הלהיבה את ניסנסון הצעיר. מודעה אקראית על מכרז לעוזר למנהל כח אדם ("אז עדיין לא קראו לזה משאבי אנוש") הניעה אותו להתמודד על התפקיד, ולהפתעתו אף התקבל אליו. "זה היה די חריג, הייתי אז בחור צעיר, 'ילד', כמו שכינו אותי, חסר כל רקע בניהול כוח אדם, דבר שלא היה מקובל בחברה בשום תפקיד", נזכר ניסנסון. גם כאן שיחק לו המזל, וכעבור שנה, הבוס שלו, אלכס רטהאוז, פרש מתפקידו וניסנסון נבחר להחליפו. זה היה התפקיד הניהולי הראשון שלו. "יבמ מנתה אז 315 איש, כבר אז הייתה חברה גדולה, כאשר כחלק ניכר מהעובדים עבדו בלשכת השירות", הוא אומר.

מכאן נסללה הדרך לתפקידים הבאים שמילא. ב-1977 יצא מטעם יבמ לשליחות הראשונה שלו, לפריז, שם היה אחראי על שורה של מדינות, בהן איראן, בתקופה שלפני ההפיכה של חומייני (וניסנסון מעיד, כי ביקר שם כמה פעמים). כשחזר לישראל לאחר שלוש שנים, הורחבו סמכויותיו בחברה ובין היתר היה אחראי גם על הרכש הבינלאומי, השיווק והתקשורת. ב-1991 יצא שוב לפריז, והיה חבר בצוות מצומצם של אנשים, שתפקידם היה להטמיע את השינוי הארגוני במדינות שונות. "זו הייתה אחת התקופות הקשות ביותר של יבמ, והשינויים הארגוניים היו חלק מתוכנית הבראה שהביא לו גרסטנר מיד עם כניסתו לתפקיד, במטרה להציל את החברה ולמנוע את פיצולה".

בשליחות השנייה לפריז נחשף ניסנסון גם לנושא הפיננסי, עובדה שהכשירה אותו לקראת הג'וב הבא שלו בישראל – מנהל אגף הכספים של יבמ ישראל – תפקיד בכיר בצמרת החברה, שאליו נכנס ב-1994. הוא מילא את התפקיד במשך שנתיים, עד 1996, כאשר יהושע מאור פרש מתפקיד המנכ"ל וניסנסון מונה במקומו, תפקיד שאותו הוא ממלא בהצלחה רבה עד היום.

הידע נמצא גם אצל הלקוח

ב-40 שנות עבודתך בוודאי ראית כבר טכנולוגיות ומילים אופנתיות עולות ויורדות. אתה מוכן להסתכן ולנחש מה התחום שלדעתך יהיה "החם" ביותר בשנים הבאות?
"אין ספק שזה תחום האנליזה העסקית. ארגונים הטמיעו בשנים האחרונות הרבה מאוד יישומים ועכשיו הם רוצים כלים שיאפשרו להם לנצל בצורה מקסימלית את המידע שנאגר. כמנהל, עומדים לרשותך כיום אינסוף נתונים ואתה צריך כלים שיעזרו לך להבין את כל הפאזל הזה של המידע ולקבל את ההחלטות הכי נכונות".

זה לא סוד שאומרים עליך כי אתה הג'טנלמן של הענף. הבאת לכאן תרבות עסקית קצת שונה ממה שאנו מכירים, ואולי זה סוד ההצלחה של יבמ בישראל?
"אני חושב שזה קצת מוגזם. ההצלחה היא תוצאה של המיקוד של החברה, התרבות הארגונית שהיא מנחילה לשוק ולעצמה, ההכרה שעליך להיות הגון, בכל מחיר, ללא שום קיצורי דרך. הראיה היא שיבמ נתפסת כחברה שאינה עושה 'קומבינות', ואת זה אומרים הלקוחות, לא אני".

ובכל זאת, האם לאישיות של המנכ"ל, המוביל, יש השפעה מכריעה?
"הייתי מגדיר זאת כך: אני יכול לומר שאני מזדהה עם התרבות של החברה, ואם רוצים לדבר על ההצלחות שלי, אז כנראה הצלחתי ליישם את זה לא רע. לא המצאתי שום דבר".

בישראל יש ליבמ מעמד מיוחד, כי היא פה מ-1949. איך אתה רואה את זה?
"נכון. יבמ הוכיחה שהיא רצה למרחקים ארוכים. היא לא מחפשת הזדמנויות כדי 'לעשות קופה' ולברוח. כשאתה רץ מרתון זה מחייב אותך להתנהג בצורה אחרת. היינו חלוצים בהרבה מאוד דברים, כבר בשנות ה-50' הקמנו כאן מפעל לכרטיסי ניקוב, הקמנו את המרכז המדעי הראשון, ב-77' הקמנו את הבניין המיוחד בתל אביב, ובמשך שנים היינו בין החברות הרב-לאומיות הספורות שתקעו פה יתד. אני יכול לומר היום, שלא מעט מהחברות הרב-לאומיות ששקלו לבוא לכאן באו אלי לפני כן כדי להתייעץ, לשאול איך זה עובד בישראל, האם זה כדאי. הן הבינו שאם יבמ פועלת פה כל כך הרבה שנים, סימן שיש משהו, ואני כמובן עודדתי אותן".

איך זה בא לידי ביטוי ביחסים עם הלקוחות שלכם?
"כחלק ממדיניות ההגינות אנו מחפשים שותפים אמיתיים לטווח רחוק. יש לנו לקוחות שעובדים איתנו שנים, וזה מבחירה שלהם, כמובן, כי היום השוק פתוח לחלוטין.

השותפות באה לידי ביטוי גם בבחירת המפיצים והמשווקים שלנו. יבמ יודעת למכור להרבה מאוד אנשים בהרבה מדינות. אבל אין סיכוי שהיא תוכל להגיע לכל לקוח. ולכן אנו עובדים עם שותפים ברמות שונות. לטעמי, המפתח להצלחה זו הפריה הדדית. השותף צריך להרוויח, להצליח, ותפקידנו לוודא שאכן הוא יחוש כך, אחרת לא עשינו כלום. היום כבר מדברים על משולש של לקוח, שותף וספק, שצריכים להיות מרוצים בסוף העסקה ולהרגיש שהשיגו את מטרתם. לא פעם ולא פעמיים כאשר אני חש שהמציאות הזאת לא מתקיימת באחד ממרכיבי המשולש הזה, עדיף, לדעתי, לוותר על העסקה. שום דבר טוב לא ייצא מזה.

הדבקות בשותפות נובעת מסיבה נוספת: למרות גודלה, על 400 אלף עובדיה בעולם, יבמ מכירה בכך שיש תחומים שאחרים מתמחים בהם טוב יותר ממנה, יעיל יותר, וזה מתחייב מהעובדה שאנו חיים בעידן הפלורליזציה, שבו הכל נמצא בכל מקום, והתחרות קשה.

המדד להצלחה שלנו בתפיסה זו נובע מהנאמנות של השותפים העסקיים אלינו: מי כמוך יודע שזה לא טריוויאלי. היום כל החברות רודפות אחר שותפים עסקיים, ובכל זאת יש לנו לא מעט שותפים שעובדים איתנו שנים. המוטו הוא Win-Win אמיתי, בלי להתפתות לעגל פינות, לתת 'בעיטה' קטנה ולהגדיל הכנסות. אנו רוצים להיות חברה שפועלת כחברה הוגנת".

איך נקלט  מסר ה-Smarter Planet שלכם בישראל?
"זהו תהליך שמתגבש. יש מדינות שיותר מתקדמות בזכות המענקים הגדולים של הממשלות, המקצות כסף לפיתוח תחבורה, מים ותשתיות אחרות. בישראל, השקעות כאלה עדיין לא קיימות, אבל אנו נדע למנף את זה".

איך אתה רואה את הפעילות שלכם בסיוע לחברות ההזנק?
"אין ספק שזו אחת הפעולות היותר חשובות, שמביאות לנו סיפוק רב. אני יכול לומר בוודאות, כי יבמ הפכה להיות השער של חברות ההזנק, באמצעות קבוצת ה-GTU (ר"ת Global Technology Unit) הייחודית שלנו, שעצם הקמתה היה משהו ראשוני בכל העולם, ולא רק בישראל. בשנת 2008 עברו המכירות המשותפות את המיליארד דולרים, שמשמעותו דולרים ייצוא למדינת ישראל. זוהי עוד דוגמה ל-Win-Win אמיתי ומוכח. הקבוצה כוללת כיום כ-40 עובדים והיא מסייעת רבות לתעשייה בישראל".

איך אתם ממצבים את הפעילות שלכם לקהילה?
"אנחנו מנסים למנף את היכולות שלנו הרבה יותר מאשר תרומה במובן הכספי שלה. לחברה כמו שלנו קל לתת דולרים, אבל המטרה שלנו היא להעצים את הערך של הדולר, כדי שהשווי למקבל יהיה גבוה הרבה יותר. לדוגמה, אם אתה לוקח קבוצה של ילדים ומלמד אותם מחשבים כדי שהם יפתחו תוכנות, שישמשו בסופו של דבר ילדים חולים בבית חולים שניידר – נתת הרבה יותר מסתם דולרים. בפרויקט פשוט כל כך, תראה כמה אנשים נהנו, וזו לא רק הנאה לשמה. התרומה שלנו חוצה את כל הארגון. אנו מעודדים את כל העובדים לתרום. זה חלק מאתיקה עסקית המאפיינת את כל יבמ, אבל היא מאוד תלוית מקום וגיאוגרפיה. עוד דוגמה ל-Win-Win אמיתי ומספק מאוד".