"הצלחת מגה פרויקט נמדדת בהשגת היעדים האסטרטגיים והעסקיים שלו"

"הצלחת מגה פרויקט לא נמדדת רק במדדי ה'רגילים' שלו, איכות, עלות ועמידה בלוחות זמנים, כי אם בהבנה שהפרויקט מהווה חלק אינטגרלי בהשגת היעדים העסקיים והאסטרטגיים של החברה; רווח, נתח שוק, גמישות ועוד". כך אמרה מיכל חובב, מנהלת פיתוח אסטרטגי, אינטל (Intel) ישראל.

חובב דיברה במליאה המרכזית של הכנס השנתי ה-20 של PMI, העמותה לניהול פרויקטים בישראל. הכנס, בהפקת אנשים ומחשבים, התקיים היום (ד'), במלון דיוויד אינטרקונטיננטל בתל אביב, בהשתתפות כ-2,000 מנהלי פרויקטים.

חובב דיברה על הקשר שבין התפעול היומיומי והשוטף, הנדרש בהקשר למיומנויות בניהול פרויקטים – ובין ההחלטות האסטרטגיות, המובילות להצלחה עסקית. היקף היצוא השנתי של החברה בארץ, אמרה חובב, עומד על 4.1 מיליארד דולר. פעילות החברה מהווה 1.5% מהתמ"ג, ו-11% מיצוא ההיי-טק.

צילום ועריכת וידיאו: ליאור רובינשטיין

היא דימתה את פעילותו של מנהל פרויקט באינטל לאדם עיוור: "מדובר בפעילות שתהיה רווחית בסופה, אבל עם מימד של ניהול סיכונים. אנחנו חופרים בור עצום באדמה, ומשקיעים מיליארדים לבניית מפעל. מדובר בתהליך האורך שלוש שנים, במסגרתו בונים מפעל לטובת ייצור טכנולוגיה שטרם הומצאה, למוצרים שטרם פותחו, לטובת שווקים לא ידועים".

להיות מנהל פרויקט מקצוען

"כאשר אנו מנהלים מגה פרויקטים", אמרה חובב, "אנו מקווים שנעמוד בצורה טובה במדדים, של איכות, לו"ז ותקציב – אולם אנו גם נערכים לאפשרות שזה לא יקרה".

לדבריה, "למנהל הפרויקט יש אחריות בראייה של האסטרטגיה העסקית. אם הפרויקט עמד במדדים שונים בהצלחה, אבל המנהל לא העריך נכון לאן יילך השוק ומה תהא מפת הדרכים של הטכנולוגיה – הרי שהוא נכשל. הפרויקטים שלנו מתנהלים ברמה עצומה של אי-ודאות. אחת הבעיות היא שכאשר אתה מוביל שוק, ובהכרח הפרויקט שלך הוא חלוצי, הרי שאין לך ממי ללמוד. בלא להבין את רמת אי-הוודאות ולתקוף אותה, לא תוכל להיות מנהל פרויקט מקצוען".

חובב חלקה עם הקהל חמישה טיפים לניהול פרויקטים אסטרטגיים ברמה גבוהה של אי-ודאות. האחד, אמרה, הוא "להבין כי התחזית תמיד טועה: פעמים רבות מתבצעים עדכונים לתחזיות תוך כדי הפעילות, מה שאומר כי איש אינו יודע מה הן התחזיות האמיתיות, או מה מידת הדיוק שלהן. על מנהל הפרויקט להבין מהם כוחות השוק, מהן חוזקות החברה, מהן נקודות התורפה ועוד".

טיפ שני לדברי חובב, הוא "הדבר החשוב ביותר שמנהל פרויקט ניכול לעשות הוא לייצר גמישות. שאלת מיליון הדולר היא איפה ובאיזה חלק מהפרויקט יש לנהל ולייצר את הגמישות. צריך להבין איפה המקומות הנכונים לייצור הגמישות. יש לאסוף מידע עסקי ואסטרטגי, על מנת לייצר את הגמישות במקומות הנכונים".

הטיפ השלישי, אמרה, "הוא שהפרויקט מצליח – רק כשהלקוח הסופי מצליח. לכן עלי לשאול מה הדבר, שאני כמנהל הפרויקט, יכול לעזור ללקוח הסופי להצליח. לכך נדרשת הבנה מעמיקה של הלקוח ועל מה הוא נמדד, מהם מדדי ההצלחה שלו, מהו מקור הבידול שלו".

באינטל למשל, "מהירות ההגעה לשוק היא רכיב קריטי. על המנהל לדעת שמה שהוא קובע היום, ישפיע עוד עשור. לכן, עליו לשאול עצמו, למשל, כמה מכונות אקנה? עלות כל אחת היא 60 מיליון דולר. כמה אנשים אגייס? אנו רואים – שנים אחרי ההקמה – כי איכות האנשים שגייסנו היא פקטור משמעותי במדדי קו הייצור. כל הדברים האלה הם החלטות שמקבלים אותן מראש. מנהל צריך לומר מה יגרום להצליח".

לשלוט באי-הוודאות

הטיפ הרביעי, ציינה חובב, "הוא שיתוף שרשרת האספקה בהקטנת הסיכונים – וגם ברווחים. בתמורה, אנו מבקשים מהם לפתוח את המחברות שלהם ולומר מהם הסיכונים שלהם, ומה הסיכונים של קבלני המשנה שלהם. אנו משקיעים בכך הרבה מאוד זמן: אנו משתפים את השותפים, מראים להם מה תאריכי היעד האמיתיים, ובתמורה מבטיחים להם כי אם נצליח לחסוך – הם יקבלו חלק מהרווחים. זהו שינוי אמיתי מול העבודה בתפיסה לפיה הקבלן והספק הם האויב. אנו משתפים פעולה על מנת להימנע ממקדמי ביטחון כפולים".

הטיפ האחרון, על פי חובב, "הוא שלוט באי-הוודאות – במקום להיות קורבן שלה. כך, למשל, בחודש מסוים מנהל פרויקט חווה 7,000 שינויים, כי אנשי הפיתוח לא סיימו לפתח. מאוד בקלות יכול מנהל הפרויקט להיות הקורבן, ולכן עליו להבין כי שינויים תכופים הם חלק מתרבות הניהול באינטל. לכן, אנו מנהלים את השינויים במודל של "דחיינות', Postponement, אסטרטגיה עסקית הממקסמת תועלות אפשריות ומצמצמת סיכונים, על ידי עיכוב השקעות עתידיות. זה קורה גם במחיר של המתנה לגורמים שונים בדרך, כאשר גורמים אחרים כבר מוכנים. לכן, נדרש לנהל את אי-הוודאות".

"חשוב לא לשכוח גם ליהנות בדרך", סיכמה חובב, "אנו משקיעים בלתת לאנשים לנוח ולחגוג בדרך. חשובה לא רק עמידה בתחזיות – אלא שגם היה כיף תוך כדי".