ג'ף סמית, מנמ"ר יבמ: "הלקוחות שלי שווים בגודלם למיאמי – אני חייב אג'ייל!"

"אני רוצה ליישם שיטות פיתוח תוכנה במתכונת אג'ייל וכלי ניהול פרויקטים בהיקף נרחב. כשאני מדבר על היקף נרחב, אני מתכוון לכזה הדומה בסדר הגודל שלו לכלל אוכלוסיית העיר מיאמי, פלורידה", כך אמר ג'ף סמית, מנמ"ר יבמ (IBM). סמית התראיין לעיתונות הטכנולוגית בארצות הברית. הוא הגיע לענק הכחול באמצע 2014, לאחר שכיהן כמנכ"ל Suncorp Business Services, חטיבת ה-IT של ענק הפיננסים האוסטרלי Suncorp Group. בתפקידו הקודם, הוביל סמית את תהליכי השינוי בחברה ועבד בשיתוף פעולה עם יבמ כספק הטכנולוגיות שלה. המהלך הביא לשיפור באיכות כלי ה-IT, זמן הסבב ומבנה העלויות – והוביל אותו לתפקיד החדש.

סמית עומד בראש צוות של 20 אלף אנשי IT בעולם, הבונים כלים ושירותים לטובת 380 אלף עובדי הענק הכחול. "המשימה הניצבת בפנינו היא להציג חדשנות ומהירות האופייניות לחברות קטנות – ולעשות זאת גם בקנה מידה גדול", אמר.

הפעילות הזאת היא עניין דחוף במיוחד מבחינת יבמ, שניצבת בעיצומו של תהליך שינוי כואב: מכירות החומרה המשיכו לרדת ברבעון הראשון של 2015, כשיבמ יצאה מעסקי השרתים הנמכרים כמוצרי מדף, והתמקדה במקום זאת במחשבי היוניקס (Unix) והמיינפריים (Mainframe) שלה, הרווחיים יותר. יבמ מהמרת, כי עתידה העסקי יתבסס על תוכנה ושירותים.

סמית אמר כי רעיונותיו לגבי עבודה שיתופית וניהול זרימת העבודה התגבשו במהלך המשבר הכלכלי. אז Suncorp נותקה מגישה למימון חיוני, ועמדה לפני קריסה. הוא היה אחראי לפיתוח טכנולוגיה ושירותים עסקיים אחרים שסייעו לסאנקורפ לשרוד את השינוי הברוטלי הזה.

בנוסף העביר סמית את החברה הרחק מהמודלים העסקיים של פיתוח תוכנה. בעבר, חולקה קבוצת ה-IT בין שתי יחידות עיקריות: קבוצת הפיתוח, האחראית על השינויים וקבוצת התפעול. "זו הייתה המתכונת הקלאסית שבה בנויות מחלקות IT", הסביר. פה ושם, פעלו אזורים בהם התנהלה פעילות פיתוח אג'ייל ו- DevOps תוך שבירת פרויקטים למקטעים קטנים, באמצעותם יכולים צוותים קטנים להתקדם במהירות גבוהה.

בפברואר השנה, המערכת הישנה הוחלפה במערך של 25 תחומים: מקבוצה המפתחת סביבת ענן לקבוצה האחראית על חנות היישומים הפנימית, ממנה יכולים עובדי יבמ להוריד את הכלים הנדרשים להם. "שאלת המפתח", אמר סמית, "היא כיצד לשבור ולפרק בעיות גדולות לגורמים, ולהשתמש בעושר האנושי הזמין סביב העולם. החלק הקשה ביותר, הוא לאתר את הכשרונות הגולמיים, הנדרשים זמינים כולם. אופן העבודה משתנה, והשינוי הזה – הוא תמצית תפקידי".

מטרותיו הן עבודה שיתופית, והאצת העבודה באמצעות בעלי הכישורים השונים בארגון. לשם כך, הוא מנייד אנשים בין תפקידים שונים, מדי חמישה שבועות. "לא מספיק להיות בודק תוכנה בלבד. עליך להיות מסוגל לפתח שירות או אפקליקציה, או אולי אף לפעול לתקופות מסויימות כמנהל פרויקט, או לתפקד כאנליסט עסקי", ציין סמית, "תפקידי לסייע בהגדרת סוג הבעיות אותן רוצה הארגון לפתור, ובביסוס ההנהגה ומערכת האחריות והדיווח. עם זאת, כל צוות מחליט בעצמו כיצד להתנהל במסגרת ביצוע משימותיו".

יישום תהליכי אג'ייל הוא עניין פשוט יותר כשכל כוח העבודה מרוכז במיקום אחד, ציין, "אבל איך אנחנו מפיצים ומבזרים את תפיסת האג'ייל? זו משימה שאפילו חברות הטכנולוגיה הטובות ביותר לא פתרו עדיין". כדי לאחד קבוצות עבודה מכל העולם, הצוותים שומרים על תקשורת וידיאו פתוחה, בכלים דוגמת סקייפ (Skype), לכל אורך יום העבודה שלהם.

הוא משתמש גם בכלים פיזיים ויזואליים, דוגמת סטוריבורד. הוא גילה כי סימנים ופתקים מודבקים המאפיינים מרחבי עבודה הפועלים במתכונת אג'ייל, עובדים טוב יותר כשהם נשארים ונשמרים בעולם הפיזי, ולא בסביבה הדיגיטלית. הוא גילה, לאחר שערך ניסויים, כי הסימנים הפיזיים מספקים לאנשים מקום לגשת אליו, ומקומות הריכוז וההתכנסות האלה – מהווים חממה ללמידה קבוצתית.

מבנה הפעילות החדש מתוכנן גם כדי לסייע לאנשים להשלים את משימותיהם. העבודה מחולקת למקטעים קטנים, אולם איש אינו מקבל קרדיט בגין משימה שהושלמה רק ב-75%. צוותים מתחילים את יום העבודה שלהם במפגש בעמידה, הנמשך עשר דקות, בהן הם עוברים על המשימות שבוצעו ביום הקודם ותוכניות העבודה שלהם ליום החדש. מפגש שבועי משמש לבחינת המשימות שבוצעו וההישגים שהושלמו, שיטות שהוכיחו עצמן וכאלה שכשלו. המערכת מתוכננת על מנת לטפח אחריות ודיווח שיטתי. עם אלה, בסופו של דבר, מגיעה גם מהירות הפיתוח והעבודה. "כל אלה מובילים למהירות, וזה האופן שבו דברים אכן נעשים", סיכם סמית.

מתעניינים באג'ייל? לחצו כאן והירשמו לכנס