ישי ויינגרטן, מקיט: "פרויקטים רבים אינם סיפור הצלחה – כי הם לא נוהלו"

"פרויקטים די רבים הם לא סיפור הצלחה. יש לכך מגוון סיבות, אולם המשותף לכולם הוא שהם לא נוהלו", כך אמר ישי ויינגרטן, משנה למנכ"ל מקיט.

ויינגרטן דיבר בכנס שערכה מקיט מערכות מקבוצת מלם-תים. הכנס, בהפקת אנשים ומחשבים, התקיים היום (ג') במרכז הכנסים אבניו שבקריית שדה התעופה. באירוע השתתפו מאות מלקוחות החברה והוצגו בו פתרונות פרימוורה (Primavera) של אורקל (Oracle) לטיפול בתחום ניהול היצע הפרויקטים הארגוני ( EPPM). פרימוורה מיוצגת בארץ על ידי מקיט.

בדבריו מנה ויינגרטן כמה עשרות דוגמאות של פרויקטים שנכשלו, ביניהם הקמת נתב"ג 2000, בניית מטוסי ה-F-35,האיירבאס 308A והקונקורד, פרויקטי תחבורה ובניית גשרים, חפירת התעלה המחברת את בריטניה וצרפת, ועוד. הוא ציין כי הכישלונות נובעים מאי עמידה בלוחות זמנים, בתקציב או בתפוקה שלשמה נועדו.

"על מנהלי הפרויקטים לשאול את עצמם: הייתכן שאנחנו עובדים בגישה לא נכונה? עליהם לערוך חשיבה ומיקוד מחדש שבסופו יבינו איך לבצע את הפרויקט באופן מושכל, כך שהוא יביא ערך. פרויקטים נמדדים על הביצוע – ולא על תכנון", הוסיף.

ויינגרטן ציין חמישה עמודי תווך לניהול מושכל ומתוכנן של פרויקטים. הראשון שבהם הוא "להתמקד במצב ובניהולו ולא ביצירת תמונת מצב. יש לחסוך את שלב איסוף המידע כדי להימנע מלהגיע להחלטה מאוחר מדי". השני, "ארגונים לא מסיימים פרויקטים בזמן, אז צריך להתחיל אותם מוקדם. התחלה נכונה של פרויקט תביא להסתברות גבוהה לסיומו בזמן". השלישי, "אי תלות ופשטות. יש לפעול נגד מה שחונכנו, ולא ליצור תלויות בניהול פרויקטים. התלויות הללו מאריכות את משך הפרויקטים. ככל שיהיו יותר תלויות ואילוצים, כך רמת הביצוע של הפרויקט תרד". את העמוד הרביעי כינה "הדחקה ופיגועים". לדבריו, "צריך לעבוד בצורה מסודרת ולא כתגובה ל-'פיגועים'. רוב הפרויקטים נכנסים לסחרור של תגובתיות וכך אובדת יכולת הניהול שלהם, מפני שהם מגיבים בלחץ. התגובה או ניסיון התגובה מגיעים מאוחר ונוצרת תמונת מצב שלא נצפתה מראש. יש לתכנן מראש, עם ניהול סיכונים מושכל". עמוד התווך החמישי הוא "הצורך להביט על פרויקט כעל כל תהליך ייצור תעשייתי. בכל מגזר תעשייה יש רצפת ייצור, ויש תהליכי ייעול, דוגמת Lean. אלא שבפרויקטים רבים, לא רק של תוכנה, שוכחים את העובדה הזו ולא נערכות פעולות לייעול ולשיפור התהליך. צריך להסתכל על פרויקט כעל רצפת ייצור", אמר ויינגרטן.

לסיכום הוא ציין כי "על פי הערכים האלה ניתן להתמודד עם האתגרים הפרויקטליים בצורה מתונה, מתוכננת ומושכלת. תחומי התהליכים הארגוניים והמערכות לניהול הפרויקטים הם קריטיים לתפקוד המוצלח של ארגונים. יישום של מערך תהליכי ומתודולוגי בניהול פרויקטים הוא בעל ערך עצום".

"החולה החסרה" בניהול מצאי פרויקטים
עמי דניאלי, סמנכ"ל מכירות ושיווק מערכות ניהול פרויקטים במקיט, אמר כי החברה קמה ב-1984 ויש לה חמישה שדות פעילות: תשתיות , PLM (ניהול מחזור חיי המוצר), הדמיות הנדסיות, פיתוח מוצרים "ובתחילת השנה נכנסנו לתחום ניהול מצאי פרויקטים ארגוני (EPPM), עם ייצוג והטמעת פתרונות פרימוורה של אורקל".

דניאלי כינה את התוכנות לניהול מצאי הפרויקטים הארגוני "החוליה החסרה", ברמזו לחוליה החסרה באבולציה של בני האדם. לדבריו, "זיהינו נקודת תורפה משמעותית, כואבת, שהיא בבחינת החוליה החסרה בעולם ניהול הפרויקטים בקרב ארגונים. מצד אחד, מנהל פרויקטים לא הוגדר כמקצוע, ומנגד, היה נתק בין ניהול הפרויקט בצד הטכנולוגי שלו לעומת ניהולו בצד העסקי-פיננסי. הבנו שהכלי של אורקל יכול לסייע למימוש המגמה של חיבור התהליכים העסקיים והתפעוליים בארגונים. מדובר בפתרונות שמסייעים לחבר בין הארגון לפרויקטים שמבוצעים בו, לסייע לתמחור אמיתי שלהם, פר פרויקט, לניהול תלקיט פרויקטים ולניהול של פרויקטים גדולים".

הוא סיים בציינו כי "הכלים מסייעים להביא לארגון צפייה פרו-אקטיבית באמצעים חזותיים, הם מספקים נגישות ושיתופיות ארגונית, יוצרים שיתוף בין תחומים בארגון, דוגמת הנהלה, פיננסים, ייצור והנדסה, מביאים לניהול סיכונים והדמיות לטובת לוח זמנים של תקציב וגורמים לחיבור למערכות הארגוניות, דוגמת ERP. השוק הישראלי בשל כיום להטמעת פתרונות אלה".