איך להימנע מטעויות נפוצות בהאצלת סמכויות לעובדים?

האצלת סמכויות היא תכונה שכדאי שתהיה חלק מהשגרה ומהאופי של כל מנהל, על אחת כמה וכמה של כל מנהל בכיר. אולם, בפועל, מנמ"רים רבים לא אוהבים לעשות זאת, ומעדיפים לקחת על עצמם את ביצוע כל המשימות. בכך הם מפרים את הכלל שמלמדים בכל בית ספר למנהל עסקים: "אל תהיה פועל, תהיה מנהל".

כשהמנמ"ר כבר מגיע להחלטה שעליו להאציל סמכויות, הוא צריך לדעת איך עושים זאת. האתר CIO התגייס לשם כך וריכז כמה טעויות נפוצות של מנמ"רים בתהליך בחירת האנשים שיעשו במקומם את העבודה. רצוי ללמוד מהן.

אחת העצות היא לבחור את העובד הנכון. זו נקודה חשובה, כי אם המנמ"ר יטיל משימה על האדם הלא נכון, ודאי כאשר מדובר במשימה קריטית, התוצאות עלולות להיות מסוכנות, ובכל מקרה – האחריות תיפול עליו, כמנהל. יותר מזה, בחירת עובד או צוות לא נכון, שיעשה את הפרויקט באיכות לא משביעת רצון, הינה לפעמים גרועה יותר מאשר אי ביצועה של המשימה. כלומר, עדיף לא לבצע את המשימה בכלל מאשר לבצע אותה גרוע.

מה שכתוב כאן נכון במיוחד כאשר מדובר במשימות שנועדו להכין את הארגון למתקפות סייבר. תוקפים יודעים לזהות מהר מאוד חלטורות, עבודה לא מקצועית, ומנצלים מיד את הפרצה. כדי להימנע ממצבים כאלה, עורכי CIO מייעצים להכשיר כוח אדם כזה מראש, בשיטת החניכה: לוקחים עובדים זוטרים, שיש להם פוטנציאל להתקדם, או עובדים בכירים, ומתרגלים איתם את המשימות, לצד המנמ"ר. כך לומדים מטעויות וכך יוכל המנמ"ר לדעת האם אותו אדם או צוות אכן כשירים למלא את מקומו בביצוע המשימה.

עצה נוספת היא ששהסמכות צריכה להיות מואצלת על גורם הכפוף למנמ"ר ולא למנהל אחר בארגון, ולו רק מהסיבה שבכל מקרה, האחריות הסופית היא של המנהל שמטיל את הסמכות.

אילו משימות להטיל על הצוותים?

ישנה גם שאלה: אילו משימות להטיל על הצוותים? רצוי להימנע מדפוס פעילות של הטלת משימות שנחשבות קלות ואולי אף קצת מעליבות, בהתחשב ברמה המקצועית של העובד. זהו מתכון לחוסר מוטיבציה של העובד להתמודד עם אתגרים בזמן אמת ולמלא את המשימות שלו בצורה הטובה ביותר.

עוד נקודה שחשוב לעמוד עליה היא: מה היכולת של אותו עובד או אותם צוותים שיחליף.פו את המנמ"ר ליצור קשרים ולעבוד עם אנשים אחרים בארגון? ועד כמה הוא יכול או הם יכולים לשתף פעולה איתם? אלה תכונות שמאפיינות מנהיגים, וכאשר המנמ"ר בוחר להטיל משימות שלו על אנשים אחרים, עליו לוודא שיש להם פוטנציאל מנהיגותי, כדי שלא יהרסו דברים שהוא בנה במשך שנים.

בשלב הראשון, עדיף שהמנמ"ר יבצע את המשימות הקריטיות

כפי שכבר נכתב כאן, האצלת סמכויות לביצוע משימות קריטיות עלולה לגרום לנזק בלתי הפיך, ולכן, לפחות בשלב הראשון, מומלץ שהמנמ"ר יעשה אותן, בעיקר אם מדובר במשימות הגנה על המידע הארגוני. כך גם לגבי משימות קריטיות שדורשות פיקוח ובקרה – בין אם בתחום הכספי או הלוגיסטי.

הדבר האחרון שמנהל צריך הוא להגיע למסקנה שהוא היחיד בארגון שיודע לעשות את כל הדברים, ושאף אחד לא יכול להחליף אותו

אלמנט חשוב נוסף הוא ההסברה. הצלחת המשימות שהמנמ"ר מטיל על עובדיו תלויה בין היתר ביכולת שלו להסביר אותן, ולוודא שהעובד או הצוות שמקבל את המשימה הבין את ההסבר. אסור להתפתות, בעת לחץ, להטלת משימות על מישהו שנקרה בדרכו – זה עלול להיות מסוכן.

יש לציין שבעיקר כאשר מדובר במשימה מורכבת, המנמ"ר חייב לספק לעובד או לצוות הנחיות מפורטות, להגדיר יעדים נקודתיים וברורים מאוד, ולשקף את כל המידע הרלוונטי. המנמ"ר חייב להבין שההצלחה של העובד או הצוות שיעשה את המשימה במקומו היא הצלחה שלו, ואל לו ליצור מצב שבו המצוינות שהעובד או חברי הצוות יגלה.ו לעולם תהיה פחותה משלו. בסופו של דבר, הארגון שלו נמדד כיחידה אחת, להצלחה או לכישלון, וכל השאר אלה תירוצים.

טעות נפוצה בהקשר זה היא שמנהלים שחוששים שהמשימה גדולה על הצוות שלהם מטילים עליהם משימות חלקיות, וזה מתכון לתקלות. לפרויקט צריך להיות אבא אחד, אחראי אחד עם כל הסמכויות, ולא עם חצי סמכות, כי אין חצי אחריות. וכאשר המנמ"ר מאציל את הסמכות לאדם שהוא סומך עליו, הדבר האחרון שהוא צריך לעשות זה להתערב לו בעבודה. מרגע שהמנמ"ר נתן את המשימה, עליו לתת למי שהוא נתן לו או להם לבצע אותה להתמודד, לקבל החלטות ולקחת סיכונים.

השורה התחתונה: המסקנה הכי פחות נכונה שצריך להגיע אליה בעקבות העצות האלה היא לא להאציל סמכויות כלל, ולמצוא 1,001 תירוצים למה לא לעשות כך. הפתרון הוא האצלת משימות בצורה חכמה ויעילה – להציב לעובד או לצוות משימה ולתת לו לעבוד. הדבר האחרון שמנהל צריך הוא להגיע למסקנה שהוא היחיד בארגון שיודע לעשות את כל הדברים, ושאף אחד לא יכול להחליף אותו.