ניהול ידע ומידע בבנקים – שני פרויקטים לדוגמה

אחד המגזרים שמחזיק בכמויות הדאטה הגדולות ביותר במשק הוא המגזר הפיננסי, בדגש על הבנקים. אלה כוללים את מרבית הפרטים האישיים והרגישים ביותר שלנו, לרבות מספרי חשבונות בנק וכרטיסי אשראי. על כן, ניהול אותם נתונים – או ניהול ידע ומידע – הוא דבר קריטי באותם גופים.

גלעד לאופר, ראש צוות מערכות תומכות בנקאות בקבוצת הבינלאומי, ואודי גלעדי, מנהלת מחלקת משאבי אנוש בבנק ירושלים, סיפרו בכנס KMDM 2023 של אנשים ומחשבים, שנערך באחרונה, על פרויקטי ניהול ידע ומידע שבוצעו באחרונה בשני הבנקים האלה. הבינלאומי הוא קבוצה גדולה שכוללת, פרט לבנק הבינלאומי, גם את הבנקים מסד, אוצר החייל ופאג"י, ואילו בנק ירושלים הוא אמנם השישי בגודלו בישראל, אבל הוא נחשב לבנק קטן.

גלעד לאופר, ראש צוות מערכות תומכות בנקאות בקבוצת הבינלאומי. צילום: ניב קנטור

לדברי לאופר, "ביצענו מהפכה בניהול הידע בקבוצת הבינלאומי, באמצעות המערכת הטכנולוגית ובעיקר באמצעות שינוי התפיסה בארגון".

הוא ציין כי "הבעיה שהייתה לנו היא קיומו בארגון של הרבה מאוד ידע, שנדרש שרק חלק ממנו יהיה זמין. בניהול ידע בנקאי יש סוגים שונים של ידע וחשובים הדיוק, תדירות העדכון, ההתאמה לשפה הבנקאית הייחודית, שלא יהיו לבנקאים בסניף פערי ידע והרגולציה".

"בבואנו לבצע את המהפך הבנו שיש ארבעה עקרונות בסיסיים שחייבים להתייחס אליהם כדי לבצע אותו: בידול והנגשת הידע, ממשקים בין מערכת הידע למערכות התפעוליות בזמן אמת, הבנת שפה טבעית והצגת נתונים ניהוליים. יישום אותם ארבעה עקרונות היה לב המהפך שעשינו", אמר לאופר.

הוא ציין ש-"חובה על ארגון שרוצה שניהול הידע אצלו יהיה כמו שצריך להחזיק במנוע שיודע לטפל בשפה טבעית, כי אי אפשר לצפות מהבנקאי שיידע לקרוא את כל הנתונים אחד לאחד. המערכת שלנו יודעת לתת תוצאות לחיפוש טבעי, כולל מילים נרדפות. היא מבינה שצ'ק, שיק והמחאה זה אותו הדבר, שהסכם וחוזה הם מילים נרדפות, ושכרטיס אשראי וישראכרט הם מילים נרדפות באחוזים מסוימים, ולפי זה היא מדרגת את התוצאות. כמו כן, היא מציגה נתונים ניהוליים, כגון דו"חות".

"התחלנו את הפרויקט בסניפים ומשם המשכנו לחטיבות, ואנחנו מקבלים פידבקים רבים של שביעות רצון", סיכם.

אודי גלעדי, מנהלת מחלקת משאבי אנוש בבנק ירושלים. צילום: ניב קנטור

גלעדי ציינה ש-"כבנק קטן, אנחנו משתדלים לדייק בשימוש במשאב האנושי, שחשוב לנו מאוד, וחותרים ליעילות תפעולית".

"השינוי אצלנו התחיל בכאב ארגוני, עקב נהלים על גבי נהלים", אמרה. "היו לנו מאות נהלים, כתובים בשפה משפטית, טלאי על טלאי, שנכתבו אחרי כל ביקורת ומציאת הוראת חוק חדשה על ידי גורמים רבים בארגון. הלכנו וטבענו בנהלים. הבעיה היא שאף אחד לא קרא אותם. שומרי הסף בארגון העמיסו על הנהלים וכתבו מגילות בשפה משפטית – מה שהביא את מומחי התוכן ליצור מעקפים בדמות חוזרים ולכך שהם לא עמדו ביעדי ריענון הנהלים שניתנו להם. בנוסף, משתמשי הקצה התקשו בכמה דברים: בלאתר את המידע הנכון, בלהתרכז ולקרוא את המסמכים ובלתת מענה מהיר ללקוחות הבנק. גם הם יצרו מעקף – בדמות 'חבר טלפוני'. כלומר, התייעצות עם גורמים אחרים".

"בפרויקט שביצענו", אמרה גלעדי, "דייקנו את הצורך: הידע נועד למשתמשי הקצה, לא להעשרה. משתמשי הקצה זקוקים למענה מהימן, זמין, נגיש וקצר. מומחי התוכן רוצים תיעוד אפקטיבי, ריענון פשוט ומהיר, שיוטמע, להבין האם יש פערי הטמעה ולנהל נכון משאבים מוגבלים. הארגון ושומרי הסף רוצים שהתורה תתועד ותוטמע".

לדבריה, "הפתרון שבחרנו בו הוא הטמעת מערכת ניהול ידע ושינוי תפיסת ניהול הידע. הקמנו מאגר מידע אחיד לכלל הנושאים בבנק, שמאפשר שליפה קלה ופשוטה של נתונים וידע תמציתי בשפה קריאה, ושמניע לפעולה. למעשה, ההנעה לפעולה היא הדבר הכי דרמטי שקרה בפרויקט: היא כיוונה את המשתמשים – העובדים והמנהלים בבנק – לעשייה חיובית, עדכונים בזמן אמת, ותקשורת ישירה ודו כיוונית".

"מערכת ניהול הידע יצרה ערך למנהלי המידע, למנהלי התוכן, לארגון ולשומרי הסף", הוסיפה.

"הפיצוח שלנו היה להכחיד את הנהלים, ומי שמחפש אותם נתקל בהודעה שלפיה הוא כבר לא קיים, ובהפניה למערכת ניהול הידע", אמרה גלעדי.

היא ציינה שהבנק גייס את העובדים והמנהלים למטרה, לצד המיתוג ויצירת הבאזזז הארגוני, על ידי משובים והקמת קהילת ידע בארגון. "הקהילה הזאת היא דבר חשוב מאוד, כי הוא מאפשר לשתף את הידע ולעבוד טוב יותר ביחד. זה נותן הרגשה של קהילה", אמרה.