המשבר בהיי-טק: מהי הטעות הגדולה שהחברות עושות?
דווקא בעת משבר, שבה חברות היי-טק מפטרות ג'וניורים, הן יכולות להסתייע בנקודת המבט שלהם על מנת לצלוח את התקופה המאתגרת ● מנהלים בענף ממליצים כיצד לעשות זאת
המשבר בהיי-טק, שהחל במחצית השנייה של 2022, נמצא עדיין בעיצומו – שנה לאחר מכן. חברות רבות בהיי-טק, אם לא רובן, עברו מהר מאוד מגיוס מסיבי של כוח אדם לפיטורים משמעותיים. על פי רשות החדשנות ומכון SNPI, החל מהמחצית השנייה של השנה שעברה נרשם זינוק של 70% בפיטורים בענף, והמגמה אף החריפה מאז תחילת 2023. הראשונים להיפגע מגל הפיטורים הם הג'וניורים – בניגוד לטאלנטים, ששומרים על מעמדם.
נפגשנו עם שלושה מנהלים בכירים בענף, שמצליחים להכשיר ג'וניורים ורואים בהם את מנוע הצמיחה של התעשייה. לדבריהם, הפיטורים קודם כל של הג'וניורים היא הטעות הגדולה שהמנהלים בענף עושים. לעומת זאת, לדבריהם, יש לשים את העובדים הצעירים במרכז העשייה של החברה.
גילי סהר, יזם ומייסד חברות התוכנה דיקומנו לאבס, רוביקון ופינטה. צילום: נועה להב
גילי סהר, יזם ומייסד חברות התוכנה דיקומנו לאבס, רוביקון ופינטה, אומר שהג'וניורים מהווים נכס משמעותי והכרחי לענף ההיי-טק. לדבריו, בכך שרוב חברות ההיי-טק מפנות את מירב המשאבים לשימור ולחיזוק הטאלנטים במקום בפיתוח ג'וניורים, הן מפספסות את העובדה שחברה שרוצה להיות עמידה ויציבה חייבת להשקיע בעובדים הצעירים, שיהפכו בעתיד למקצוענים, נאמנים ומחויבים. "באופן מפתיע, רק מעטות מהחברות מפעילות תוכנית הכשרה מובנית לג'וניורים, מצמידות להן מנטור או שולחות אותם לקורסים ולהכשרות חיוניות", אמר סהר. "ברוב המקרים, אותם ג'וניורים גם לא זוכים להוות חלק משמעותי ותורם בצוות מהנדסים פעיל, נחשפים למגוון מצומצם מאוד של פרקטיקות ותפקידים, ולא זוכים להכשרות במיומנויות רכות כמו תקשורת בין אישית, עבודה מול לקוחות, עמידה מול קהל, וטיפול במשברים ובהתנגדויות".
כבר כשהקים את החברות שלו, סהר פיתח עבורן תוכנית הכשרה לג'וניורים, שמתמודדת עם הבעיות הרווחות בענף. לדבריו, בזכות אותה תוכנית, רוב עובדיו, שהחלו כג'וניורים, הפכו בתוך שנים בודדות לטאלנטים, שנשארו בהן עד היום.
"אין לי בעיה להשקיע בעובד חדש גם חצי שנה ללא תפוקה, מתוך הבנה אסטרטגית שהדרך אינה לגייס טאלנטים מוכשרים שלמדו את התפקיד במקומות אחרים, אלא לקחת עובד חדש ולהתאים אותו מהבסיס לצרכי החברה, לחזון ולתפיסת העולם שלה", אמר. "לכן, לקחנו כמה טאלנטים חזקים ובנינו סביבם קבוצה של ג'וניורים, שאותם הם מלווים ומנהלים, והופכים אותם די במהרה לראשי צוותים. בהתאם לכך, גיבשנו תוכנית מובנית, שמגדירה איזה ידע נדרש מאותו ג'וניור, וסביבה בנינו מערך של קורסים, מעבדות והכשרות פרטניות המותאמות לצרכיו. לכל קבוצת ג'וניורים ציוותנו מנטור, שהוא לא מנטור מקצועי, אלא נועד לחזק אותם במיומנויות רכות חיוניות. דברים עמוקים, שלוקחות שנים להטמיע בעובדים בחברות אחרות, מחלחלים לתוך ה-DNA של העובדים שלנו כבר מההתחלה, כדי שיגדלו ויצמחו בצלמה ובדמותה של החברה. זה מוביל לירידה משמעותית באחוזי הנטישה".
איך זה עובד?
"לאחר שלב הקורסים התיאורטיים והמעבדות, מגיעים לשלב ה-Shadow, שבו המהנדס הצעיר מצטרף לצוות קיים ומהווה 'הצל' שלו. כלומר, מתבונן בעשייה, אך גם מתבקש להציע פתרונות, ובעיקר לחוות את האקלים הארגוני ואת מאפייני העבודה של הפרויקט. בסיום שלב זה מנהלים שיחת משוב, ומטפלים בקשיים ובאתגרים. או אז מגיע השלב החשוב ביותר – שיבוץ הג'וניור בפרויקט חדש, כאיש צוות לכל דבר ועניין. גם לאחר ביסוסו של העובד כמהנדס יצרני ומעורב, הוא ממשיך להיחשף למגוון רחב ככל האפשר של תפקידים. מעולם לא נשאיר מהנדס באזור הנוחות, ותמיד נזיז אותו לתפקיד אחר בו הוא ילמד משהו חדש, עד שיהפוך למהנדס ורסטילי שהתנסה במגוון תפקידים. זאת, מכיוון שבעולם הטכנולוגי הדינמי של היום, אם אתה לא יוצא מאזור הנוחות, אתה הופך מהר מאוד ללא רלוונטי".
ערן רביב, מנכ"ל Tailor-ed. צילום: פלג אלקלעי
ערן רביב הוא מנכ"ל Tailor-ed, שפיתחה פלטפורמת למידה מבוססת AI, שייחודה הוא ביכולת לבצע התאמה אישית של מסלולי הכשרה לכל עובד. לדבריו, "אין מספיק שילוב של ג'וניורים בהיי-טק, כי זה דורש משאבים. לכן, חברות מעדיפות לגייס ולהעסיק מומחים בעלי ניסיון. אלא שזוהי אסטרטגיה שכושלת בטווחים הבינוני והארוך".
"גיוון תעסוקתי, כולל של ג'וניורים, תורם למקצועיות ולחוויית העובד בחברה", הסביר. "קליטת ג'וניורים מאפשרת מוביליות של עובדים – אפשרות לקדם אותם ולהעניק להם רציפות תעסוקתית גבוהה יותר. כמו כן, היא נותנת מענה לשחיקה של העובדים הוותיקים". לדבריו, אם חברות ההיי-טק יקלטו ג'וניורים בצורה נכונה, הן יוכלו ליצור לעצמן יתרון מבדל משמעותי.
"חשוב לקחת בחשבון ששוק העבודה, במיוחד בהיי-טק, משתנה בקצב אדיר בשל הפיתוחים הטכנולוגיים המהירים. כל אחד בהיי-טק עלול למצוא עצמו בשלב מסוים במעמד של 'ג'וניור', כאשר הוא נדרש ללמוד מחדש איך לבצע תפקיד שהיה בעבר מומחה בו. לכן, חברות שרוצות לשמור על יתרון חייבות לוודא שהן מסוגלות להכשיר עובדים בצורה מהירה ודינמית", אמר רביב.
כדי לשלב ג'וניורים בצורה יעילה, מציע רביב להקים בית ספר פנימי או בוטקאמפ בתוך החברה, להטמיע מערכות מיון עובדים שכוללות תהליך הכשרה מקוצר, לקיים למידה מבוססת פרויקט בתקופת ההעסקה הראשונה של הג'וניור או לבצע פרסונליזציה של תהליכי השילוב והלמידה, בהתאם למאפיינים ולצרכים הייחודיים של כל עובד.
באילו תהליכי פרסונליזציה מדובר?
"יש ג'וניורים שיזדקקו למנטור בעל ניסיון שילווה אותם בחצי השנה הראשונה בארגון ויסייע להם בהשתלבות מבחינה מקצועית, וחשוב מכך – בהיבטים של תרבות ארגונית והשתלבות חברתית. עובדים אחרים פחות יצטרכו מנטור, אלא התאמה של תהליכי הלמידה. יש כאלה שיתאים להם לקרוא טקסטים ארוכים, אחרים לומדים יותר טוב מסרטונים או מהאזנה לפודקאסט, חלק יפרחו בקורס עם 40 משתתפים ואחרים חייבים פגישות אחד על אחד עם מומחה ידע. התאמת תהליכי הקליטה והלמידה לכל עובד בנפרד מגדילה את הסיכוי שהם יהיו אפקטיביים יותר".
איך זה תורם לארגון?
"הכשרת עובדים חדשים בצורה מיטבית יוצרת חיבור של העובד ל-DNA של הארגון, ומגדילה את הסיכוי שהם לא יועסקו זמן קצר בלבד. הם יכירו תודה לארגון ויספרו עליו לחברים שלהם".
מיכל אופיר, מנכ"לית הילמ"ה – היי-טק למען החברה. צילום: עומר הכהן
אם יש קושי לג'וניורים להיקלט בהיי-טק, זה קשה על אחת כמה וכמה לג'וניוריות. מיכל אופיר, מנכ"לית הילמ"ה – היי-טק למען החברה, משקפת את הקושי הגדול שיש לנשים צעירות בכלל, ולג'וניוריות דתיות בפרט, להשתלב בתעשיית החדשנות. בהילמ"ה, לעומת זאת, רוב המפתחות הן צעירות בנות 18-21, בנות שירות לאומי, שמגיעות ללא רקע טכנולוגי ועוברות בארגון הכשרה מקיפה כמפתחות ג'וניוריות. זאת, בניגוד לתעשייה הכללית, שבה הן מתקשות להשתלב, מאחר שהעובדים מגיעים פעמים רבות עם ניסיון מצה"ל ובשיטת חבר מביא חבר.
עם זאת, לדברי אופיר, "הקשיים האלה לא בהכרח מאפיינים נשים. יש קשיים דומים גם בקרב גברים צעירים, יוצאי היחידות הקרביות, שאנחנו מכשירים במסגרת תוכנית תבור שהקמנו, במטרה לסייע להם לצמצם פערים מחבריהם בוגרי היחידות הטכנולוגיות".
איפה האתגר הכי משמעותי בקליטת ג'וניורים?
"זהו אתגר בכל חברה, בעיקר בחברות קטנות ובינוניות, עם מתחת ל-100 עובדים – מאחר שלארגונים כאלה אין את היכולת להקדיש משאבים לקליטה מסוג זה. זהו חסם רציני לג'וניורים ולהתקדמות התעשייה בכלל".
איך חברת היי-טק יכולה לקלוט ג'וניורים על הצד הטוב ביותר?
"בדרך כלל החברה תיתן לג'וניור בתחילת דרכו משימות קטנטנות שישולבו בפיתוח, פתרון באגים ושיפור קוד קיים, ורק לאחר מכן בנייה של רכיבים מהיסוד וכתיבת קוד רוחב. אנחנו דוגלים בגישה שנותנת לג'וניור לקפוץ כבר בהתחלה למים העמוקים – פיתוח מאפס של מוצר או רכיבים מהותיים. לצד זה, אנחנו ממליצים לתת מעטפת כמו בתוכנית שלנו: פיתוח עולמם האישי של הג'וניורים, כולל צמיחה והתפתחות אישית, הנגשה של ידע כללי נדרש, לרבות ניהול פיננסי, הקניית השפה האנגלית, עמידה בפני קהל וחשיפה עמוקה לאתגרים חברתיים. התוצאה היא שמהר מאוד הג'וניורים מקבלים ניסיון מעשי רב, והם תורמים תרומה משמעותית למקום העבודה שלהם כבר מהיום הראשון".
הלוואי שמספיק חברות יפנימו את העניין הזה.
מאמר חשוב מאוד ונכון. השקעה בטאלנטים (שלא במקום שממש צריך כמו החלטה על ארכיטקטורה וכדומה), היא השקעה על קרן הצבי. הטאלנט בורח בשנייה הראשונה שהוא מגלה הזדמנות. הג׳וניור (אם קיבל חינוך טוב ואופק לקידום), ירצה לשמור על מקומו ויהיה נאמן יותר. גם המחיר בסוף משתלם. השקיעו בג׳וניורים!