כיצד המנמ"ר שותף ומיישם את האסטרטגיה העסקית של הארגון?

המטלות שמצטברות על שולחן העבודה של המנמ"ר כוללות גם בניית אסטרטגיה עסקית עבור הארגון. מן הסתם, הוא לא עושה זאת לבד, אלא עם המנהלים האחרים בארגון, אבל יש לו חלק גדול בכך. זאת, בנוסף למטלות השוטפות שלו – IT, סייבר, מחשוב ענן, הטרנד הסוחף של הבינה המלאכותית ועוד. רבים לא יודעים, כולל בהיי-טק, שחלק גדול מלוח הזמנים של המנמ"ר מורכב מהשתתפות בישיבות מועצות מנהלים ובישיבות עם מנהלים בכירים, כדי להסביר להם אודות החשיבות של הטרנספורמציה הדיגיטלית וכיצד מיישמים אותה. כמובן שזה משתנה מארגון לארגון, אבל הכיוון הוא אותו כיוון.

על פי מחקר שערך האתר CIO, שבו נסקרו 837 מובילי IT ו-201 משתתפים בקו העסקי (LOB) בארגונים, העבודה הפונקציונלית והטרנספורמטיבית צורכת השנה את עיקר זמנם של אלה הראשונים. 84% רבים מהם שקועים במשימות פונקציונליות בסיסיות כלשהן. ביתר פירוט, 47% מהם מתעסקים בניהול האבטחה, 40% בשיפור תפעול ה-IT וביצועי המערכות, ו-28% בבקרת עלויות ובניהול הוצאות. מנהיגי ה-IT מחויבים באותה המידה לעבודת הטרנספורמציה (83%), לרבות מודרניזציה של תשתיות ויישומים (35%), התאמה של יוזמות IT עם יעדים עסקיים (38%), טיפוח השותפות בין ה-IT לביזנס (31%) והכוונת מאמצי שינוי (28%).

ישיבות שלא מתחילות מטכנולוגיות, או: ארגון בריאות גדול כדוגמה

לצד המחקר, כתבי האתר שוחחו עם מנהלים בכירים בארגונים, שסיפרו מניסיונם כיצד הם מיישמים את האמור. כך, למשל, מנמ"ר בארגון בריאות גדול סיפר שהדיונים על האסטרטגיה בארגונו מתנהלים לא בנושא ה-IT, ואפילו לא בנושא הטכנולוגיה בכלל, אלא בכך שהמנכ"ל משתף אותו בישיבות עסקיות, שבהן מגדירים את המטרות של הארגון. בארגון שלו מדובר, למשל, ביותר דיוק בזימון המטופלים, מבלי שיצטרכו להמתין יותר מדי זמן. בהתאם להחלטות שמתקבלות בפורום זה, המנמ"ר והצוותים שלו מגבשים את האסטרטגיה הדיגיטלית של הארגון.

המנמ"ר של ארגון הבריאות המדובר מדגיש נקודה חשובה: לא מדברים בישיבות על טלפונים, לא על תשתיות ואפילו לא על ענן. מבחינת ההנהלה, המנמ"ר צריך לספק את הכלים שיאפשרו להשיג את הידע, והדרך שהוא עושה זאת, עם אילו כלים או ספקים, ממש לא משנה להם.

עוד ממחויבויות המנמ"ר: ליטול חלק באחריות על גידול בהכנסות

אחרי שמוצו הדיונים האסטרטגיים, על המנמ"ר להתחיל לתכנן, ואחר כך להקים, את הפלטפורמות שיאפשרו את הטרנספורמציה הדיגיטלית, במטרה לשפר את החדשנות ולהאיץ את הקצב שבו הארגון מיישם אותה, ובסופו של דבר לספק חוויית לקוח טובה יותר. זאת, תוך שיפור היעילות התפעולית, משמעת התפעול, הבטיחות והאמינות.

בימים אלה יש חילופי דורות בצמרת ארגוני ה-IT, שמחליפים "סוסים" ותיקים ומוערכים במנהלי טכנולוגיה שצברו ניסיון וידע בתחום הניהול, שיש להם ראייה עסקית, ויכולים לכוון טוב יותר את הארגון כיצד לממש את יעדיו בסביבה טכנולוגית ועסקית שמשתנה בקצב מהיר

שותפות לבניית האסטרטגיה העסקית של הארגון ושיתוף בצוות הניהול המוביל מחייבים את המנמ"ר גם ליטול חלק באחריות על הגדלת ההכנסות. כלומר, לא עוד אחריות תפעולית-טכנולוגית, אלא הוכחה שהפתרונות שהוא וצוותיו מפתחים עוזרים להגדלת הפעילות העסקית של הארגון. סקר שנערך השנה בקרב מובילי IT מעלה ש-44% מהמנמ"רים מצליחים, בעזרת צוותים מתאימים, להפיק הכנסות חדשות – זינוק של 65% לעומת סקר מקביל שנערך אשתקד. 47% דיווחו שהם מבצעים אוטומציה של תהליכים עסקיים, ובין 34% ל-40% יוצרים מוצרים ושירותים שהופכים את הנתונים ליותר זמינים.

רזולוציות תפעוליות לוגיסטיות ופיזיות

התלות ההולכת וגוברת ב-IT יורדת לרזולוציות תפעוליות לוגיסטיות ופיזיות בארגון. כך, למשל, מנהל בכיר בחברה שמספקת שירותי משרד ולוגיסטיקה אמר ל-CIO שכשהוא מתכנן מעבר למשרדים חדשים, הוא חייב לקחת בחשבון את הצרכים של הטכנולוגיה, צוותי אגף ה-IT, היבטים כמו עבודה מרחוק וכן השקעה לשיפור חוויית העבודה.

השורה התחתונה: מעמדו של המנמ"ר בשרשרת הניהול הארגונית ממשיך להתחזק, והוא נושא כעת באחריות לשני תחומים מרכזיים – העבודה השוטפת, תכנון הטרנספורמציה הדיגיטלית, המודרניזציה ועוד, ולצידם שותפות מלאה, פיזית, בישיבות שמתוות את המדיניות ואת החזון של הארגון. המגמה הזו מורגשת גם בישראל, והיא באה לידי ביטוי בין היתר באיכות כוח האדם שמגויס לתפקידי מנמ"רים. בימים אלה יש חילופי דורות בצמרת ארגוני ה-IT, שמחליפים "סוסים" ותיקים ומוערכים במנהלי טכנולוגיה שצברו ניסיון וידע בתחום הניהול, שיש להם ראייה עסקית, ויכולים לכוון טוב יותר את הארגון כיצד לממש את יעדיו בסביבה טכנולוגית ועסקית שמשתנה בקצב מהיר.