איך לחזק את החוסן הארגוני כדי להתמודד עם שינויים לא צפויים?

אחד מתפקידי המנמ"ר כיום הוא להכין את הנהלות הארגונים להגיב לשינויים לא צפויים – כאלה שנובעים מגורמים חיצוניים, כגון משבר כלכלי, מצב פוליטי מסוים או חוסר יציבות גיאו-פוליטית, וגם כאלה שנובעים מטכנולוגיות שכובשות את העולם בסערה, למשל ה-AI. האחריות שלו היא בשני היבטים: בהיבט הטכנולוגי, כמובן, אבל גם בזה האנושי – של החוסן הארגוני של העובדים. אמנם, הדאגה לכך נופלת על ההנהלה בכללותה, אבל המנמ"ר מהווה, ואם לא אז צריך להיות, חלק מכך.

חברת הייעוץ מק'ינזי התייחסה לנושא זה בדו"ח השנתי שלה אודות מצב הארגונים, שהיא פרסמה באחרונה. היא כללה בו המלצות כיצד להתמודד עם שינויים, שמבוססות, בין היתר, על סקר שהיא ערכה בקרב 2,500 מנהלים בארצות הברית. אלה התבקשו להעריך את מוכנות הארגונים שלהם לאתגרים הקרובים, של השנה הנוכחית.

המצב לא משהו בכלל: רק מחצית מהמנהלים שנסקרו סבורים שהארגון שלהם ערוך להתמודד עם זעזועים חיצוניים, ושני שלישים סבורים שכדי להיות מוכנים לעתיד לבוא, על הארגונים שלהם לשפר מאוד את היעילות שלהם באמצעות ביצוע שורה של פעולות, המבוססות על כלים דיגיטליים.

ארגונים מכריזים שאימצו טכנולוגיות – כשאין להם יכולת לעשות זאת

אחד השינויים שהמנהלים התייחסו אליהם בסקר הוא נושא ה-AI. לדעתם, הבינה המלאכותית היא לא רק עוד הזדמנות לשינויים, אלא מנוף שיכול לשמש לבניית ארגונים טובים יותר. חוקרי מק'ינזי ציינו כי כבר כיום יש חברות שנעזרות בבינה המלאכותית כדי לאתר קאדר של כישרונות שקיימים בארגון ויעזרו ליצירת השינוי.

ההיערכות לשינויים לא צפויים מחייבת את הנהלות הארגונים לאמץ אסטרטגיה כוללת, שתחזק את החוסן הארגוני של העובדים ותאפשר לבצע שינויים בתוך הארגון, מבוססי כלים דיגיטליים – לא לפני שהם מוודאים שהם מסוגלים ליישם אותם

הדיגיטל נתפס כמשנה ארגונים, אבל מהמחקר עולה שיותר מדי ארגונים מכריזים על טכנולוגיות ואמצעים דיגיטליים כעל חלק מהאסטרטגיות שלהם, מבלי שיש להם את היכולת להטמיע אותם. מצב זה רק מקשה על הארגון להתמודד עם שינויים, ואולי אף מכשיל את ההתמודדות הזאת. ההמלצה של החוקרים היא שכדי להשיג יתרון תחרותי, ארגונים צריכים לבנות יכולות שמשלבות את כל חלקי הארגון, על מנת שיוכלו לבצע תהליכים בצורה מיטבית, תוך בידול מהמתחרים.

בסוגיה זו, יש חשיבות למודעות העצמית של מנהלי הארגון וליכולת שלהם לתת השראה לעובדים. המסקנה היא שמנהלים צריכים לא סתם לנהל ולהוביל, אלא להיות מנהיגים. הם צריכים להיות מורי דרך לעובדיהם, מנטורים שלהם, ובעלי היכולות לגרום להם ללכת אחריהם. אלה הם כישורים שנדרשים מכל מנהל, אולם בעידן הדיגיטלי הם הרבה יותר חשובים, שלא לומר קריטיים במיוחד.

בריאות הנפש ועבודה היברידית

להיערכות למצבים לא צפויים יש קשר הדוק לבריאות הנפש. לכן, אנשי מק'ינזי ממליצים לארגונים ליישם תוכניות רווחה, שיסייעו לעובדים לעכל את השינויים טוב יותר, ושאלה לא ישפיעו על המצב הנפשי שלהם. על פי ממצאי המחקר, ארגונים רבים נכשלים בזה. הם עושים פעולות מדי פעם או חד פעמיות, אבל אין אסטרטגיה כוללת.

יש עוד סוגייה חשובה, בפרט בימים אלה: העבודה ההיברידית והאיזון בין העבודה מהבית לזו שנעשית במשרד. זהו מודל שקיים עוד לפני הקורונה, ופרץ ועלה יחד עם פרוץ המגפה. כדי להיות מוכנים לשינויים ארגוניים בעידן שכזה, על הארגונים לבצע שורה של פעולות תמיכה. עליהם להיות קשובים להעדפות העובדים בעבודה, כדי לצמצם פערים בין הציפיות שלהם לבין מה שהארגון יכול ומוכן לתת.

השורה התחתונה: ההיערכות לשינויים לא צפויים מחייבת את הנהלות הארגונים לאמץ אסטרטגיה כוללת, שתחזק את החוסן הארגוני של העובדים ותאפשר לבצע שינויים בתוך הארגון, מבוססי כלים דיגיטליים – לא לפני שהם מוודאים שהם מסוגלים ליישם אותם.