מנמ"ר – כך תצליח להטמיע בקלות פרויקטים בארגון

תפקיד המנמ"ר נחשב לאחד התפקידים הקשים ביותר בארגון, ובמידה רבה כפוי טובה. ברמה הכללית, הוא צריך לאזן בין הצורך בהטמעת והפעלת טכנולוגיות שיכולות לסייע למימוש הליבה העסקית של הארגון לבין התכנון הריאלי של הפעילות שלו ושל הצוות שתחתיו, בהתבסס על התקציבים שמאושרים על ידי ההנהלה, שבדרך כלל יש לחבריה הבנה מועטה מאוד בטכנולוגיה. מכאן שהמשוכות שהמנמ"ר צריך לעבור במאמצים לשכנע את הבוסים למה הפרויקט שהוא מעוניין לתקצב חשוב הן גבוהות.

הסוגייה לא חדשה, אבל מדי פעם מפורסמים לגביה מחקרים ומאמרים, שנועדו לסייע למנמ"ר. אחד מהם פורסם לא מכבר באתר של חברת המחקר מק'ינזי, והוא כולל כמה טיפים ממי שמבינים דבר או שניים בנושא.

לעשות שיעורי בית ולדעת להקשיב

העצה הראשונה של כותבי המאמר למנמ"ר היא שלפני שהוא יוצא למאבק על התוכניות שלו ומייצר לעצמו סדר יום דמיוני, כדאי שיעשה שיעורי בית. כלומר, רצוי שידבר עם הגורמים הרלוונטיים בארגון, שחלקם יהיו בעתיד הלקוחות של אותו פרויקט, ולהעריך האם יש לכך בכלל היתכנות. מנמ"רים נוטים לפעמים לבוא עם לפגישות עם מנהלי עסקים בארגון עם תוכניות שעשויות לשנות את אופי עבודתם, ומופתעים לשמוע שלרעיונות שלהם אין היתכנות תקציבית ומעשית, טובים וחשובים ככל שיהיו. החוקרים של מק'ינזי מציינים שמנמ"רים רבים אמרו להם שהם ממעיטים בערך הזמן המושקע בהבנת הדינמיקה הארגונית והתרבותית, על ידי שיחה והאזנה למגוון רחב של בעלי עניין לגבי תפיסתם את הפונקציה הטכנולוגית.

הטיפ השני קשור לפן הניהולי. כותבי המאמר ממליצים למנמ"ר להציג מפת דרכים מגובשת, אבל גם כזו שכוללת יכולת קבלת החלטות אג'ילית. זאת, כדי שניתן יהיה לקבל החלטות אודות התהליך בזמן אמת מבלי לפגוע בו. גישה כזו מאפשרת למנמ"ר להתמקד במספר בודד של יוזמות שעברו את המבדקים, להשקיע בהן את המאמץ ולשכנע את יתר חלקי הארגון הרלוונטיים בנחיצותם, תוך הפגנת יכולת להקשיב ובמקרה הצורך גם לשנות. ברמה האסטרטגית, חשוב שהמנמ"ר יגיע להסכמות לגבי מספר קטן של פרויקטים מאשר שייתקע עם עשרות רעיונות שישבו על שולחן ההנהלה ולא ייעשה אתם כלום מעבר לכך. רצוי שהפרויקטים האלה יהיו קצרי טווח, כי כך יוכלו הגורמים השונים בארגון להבחין טוב ומהר יותר ביכולות צוות ה-IT שלו.

הון האנושי

כמתבקש, הטיפ הבא עוסק בהון האנושי. אחד ההיבטים החשובים ביותר בהצלחות העתידיות של המנמ"ר גלום באיכות הצוות שהוא מרכיב, ובמיוחד בחברי הנהלת ארגון ה-IT שהוא ממנה לצידו. קשה להניע תהליכים של טרנספורמציה דיגיטלית עם צוות שלא מאמין בחדשנות ושתקוע עדיין בטכנולוגיות ישנות. התשתית המנהיגותית הזו בארגון ה-IT תוכל לבנות תחתיה תתי קבוצות שיעסקו בפרויקטים השונים, בצורה שתתאים לצרכי הארגון. הנקודה הזאת צריכה להיות באופן רצוף לנגד עיניו של המנמ"ר: הטכנולוגיה לעולם לא עומדת בפני עצמה אלא היא כלי, וכדי שהיא לא תהפוך לפיל לבן ארגוני, צריך לוודא שהיא נחוצה.

השורה התחתונה: המנמ"ר חווה את החוויה שכמעט כל מנהל אחר בארגון חווה – בסופו של יום, הוא נותר בודד בצריח. הוא זה שצריך לקבל את ההחלטות הקשות ראשית ברמה הטכנולוגית, לדעת להבחין מה נכון לארגון, לעשות הכנה רחבה ביותר כדי לקבל את הסכמתם של כל חלקי הארגון הרלוונטיים ולהיות ממוקד, כדי שיהיה לו קל יותר לשכנע את ההנהלה.