מחדר הלידה לחדר העסקים – על הספקטרום של האי-ודאות

דמיינו סיטואציה: אישה בחדר לידה, כורעת ללדת. הצירים חזקים מנשוא, היא לא יודעת את נפשה מרוב כאבים. כעת נבחן שני תרחישים: (1) השעה 13:10 ואומרים לאישה שבשעה 13:50 בדיוק הצירים ייפסקו, (2) לא ידוע מתי הצירים ייפסקו ומתי תהיה הלידה.

השעה 13:11. אותה אישה עם אותו הריון, באותו בית חולים עם אותם אנשי צוות. האם הכאב של האישה בתרחיש 1 שונה מכאב האישה בתרחיש 2? התשובה היא: כן.

ודאות מביאה עימה נינוחות ויכולת הכלה, וכל התאים במוח מסתדרים בהתאם. האי-ודאות גורמת ללחץ ומעצימה את תחושת הכאב ואת תחושת חוסר השליטה.

נעבור מחדר הלידה לחדר העסקים.

מה עומד ביניכם לבין השגת היעדים העסקיים האסטרטגיים שקבעתם לעצמכם? התשובה: אי-ודאות.

נתחיל מהסוף. אי-ודאות אפשר לנהל. לניהול הזה קוראים ניהול סיכונים. הצגת הסיכונים בשיקולים עסקיים משמשת כנקודת ייחוס בתהליך קבלת ההחלטות בארגון. נקודת ייחוס הינה מושג הלקוח מתוך כלכלה התנהגותית ומסייע בתהליכי שיווק. באמצעותו מבינים את נקודת הייחוס של המשתמש/הלקוח בשיקוליו האם לקנות מוצר כזה או אחר ובאיזה מחיר.

זה בדיוק מה שניהול סיכונים מביא לשולחן קביעת התוכנית האסטרטגית של הארגון, בחירה של מערכת להטמיע בארגון, קביעת אסטרטגיה/ארכיטקטורת טכנולוגית וכו'.

אם יצא לכם להיות אי פעם חלק מפרויקט טכנולוגי בארגון, כזה שבוחן את השוק, מגמות ושאר "ירקות", ומכאן גוזר תוכנית אסטרטגית רבת מעללים ויעדים, אתם בוודאי יודעים, שהתהליך כולל חלק חשוב של "לפתוח את הראש", לחשוב יצירתי וגם לחשוב בגדול. כל זה נכון. אך בשלב הבא חייבים להתיישב, להירגע מהאדרנלין של הפנטזיות והחלומות, ולהתחיל לנסות, במתודות די פשוטות, לכמת את החלומות. ובמילים אחרות: כמה זה עולה לי?

כאשר מנהלים בארגון נדרשים להסתכל רק על מימד הסיכון לבדו, הם משועממים, ברך כלל מפתחים התנגדות ולא מקשיבים (כי מי רוצה לשמוע שיקרה לו משהו רע?).

עכשיו בואו נראה כיצד אנחנו הופכים את פונקציית ניהול הסיכונים לשחקן מועיל על מגרש העסקים. לדוגמה, אם נכניס אותו לתהליך בניית האסטרטגיה של הארגון או לפרויקט טכנולוגי ונציג את היעדים האסטרטגיים על גבי מטריצה, המתכללת את היבט הסיכון מול היבט הרווח, נקבל מפת קבלת החלטות מושכלת, אשר באמצעותה יוכלו מקבלי ההחלטות לראות די בבירור היכן נמצא הפרויקט/ההשקעה שהם בוחנים במונחי עלות-תועלת.

כל ערך במטריצה הוא יחסי, ואין "אמת אחת נכונה". כל כוכב הוא כוכב בפני עצמו, והבחירה בכוכב הינה חלק ממערך שיקולים אישיים וסובייקטיביים של מקבלי ההחלטות בהתאם ל"תיאבון הסיכון", אשר נגזר ממשתנים רבים ומגוונים, וחלקם הינם סובייקטיביים ואף רגשיים.

אחרי שהצלחנו להבין את עניין האי-ודאות וחוסר האובייקטיביות, ננסה לדמיין סיטואציה, שבה מנהל החטיבה הטכנולוגית מציג פרויקט חדש שהוא רוצה להיכנס אליו, כזה שיניב לחברה הכנסה עסקית/התייעלות וחיסכון של 60 מיליון דולר על פני חמש שנים. עד כמה החברה עסוקה בלשאול מה המחיר? מה הסיכון? ואם היא כן שואלת את השאלות הללו, כיצד החברה מבצעת את הערכת הסיכון? האם אותו מנהל חולם הוא זה שמבצע את מיפוי הסיכונים ומעריך אותם? עד כמה הוא יכול באמת להיות אובייקטיבי?

למקרה שתהיתם, אז לא, המנהל היוזם לא יכול בשום צורה להעריך את הסיכון בצורה אובייקטיבית, כי: (א) אין לו את הניסיון והידע הדרוש לכך, (ב) הוא אינו אובייקטיבי. לכן נדרשת כאן "הפרדת סמכויות" בין החתול לשמנת.

אז מה עושים?

קיימות כמה שיטות, ואוסיף ואומר, כי שיטה אחת שמתאימה לארגון בסקטור מסוים, בגודל מסוים, לא בהכרח תתאים לארגון אחר.

שיטה אחת, לדוגמה, היא טכניקת ה-Key Assumption Check הנמצאת בשימוש של ה-CIA. נחליף את פרמטר "הנחות" בפרמטר "הסתברויות", נבחן את גורמי הסיכון והקורלציות ביניהם ונבצע סימולציה של "מה ההסתברות להשיג את היעדים?"

יש לזכור, כי פרמטר אחד בהכרח משפיע על פרמטר אחר, גם אם לכאורה אין ביניהם קשר. הארגון הוא כמו רקמה אנושית חיה, וכל איבר בגוף הארגון משפיע בהכרח על איבר אחר.

לסיכום, pitch ממנהל חטיבת הטכנולוגיות חייב להתלוות עם שאלת מיליון הדולר "כמה זה עולה לי?" וגם "מה עלול להשתבש ובאיזו הסתברות?" אם המנמ"ר מבטיח לחסוך 60 מיליון דולר באמצעות הטמעת של טכנולוגיה חדישה או פרויקט טכנולוגי גדול ומציג תוכנית סדורה לכך, אנו צריכים להבין איך התוכנית מתיישבת על הספקטרום של האי-ודאות. אולי אחרי שנבצע ניתוח של הסיכונים נגיע למסקנה, שקיימים 70% סיכוי הצלחה, אולי רק 10%, או שהמצב מצוין ואנו נמצאים ב-90% סיכויי הצלחה. ללא הנתונים הללו, ההחלטה מתבצעת בתנאים של אי-ודאות.

הכותבבת היא המנכ"לית והבעלים של LT RiskMGMT.