הדרך לחדשנות עוברת בבלגן; איך מתגברים על זה?

יישום חדשנות בארגונים הוא תהליך ארוך, מורכב וכואב. הטרנספורמציה הדיגיטלית היא חלק מזה, אבל לא הכול. ארגונים רבים מוסיפים לחזון שלהם את הדגל של חדשנות, אבל בפועל, המציאות שונה: החדשנות לא ממש מורגשת, על אף שבחלק מהארגונים מפנים לכך משאבים, אולם כשהמנכ"ל בודק אחרי שנה את התוצאות, הם מתאכזבים.

עם המציאות הזו, של רצון לעשות חדשנות אבל לא להיכשל בדרך אליה, ניסתה להתמודד בת' קמסטו, לשעבר סגנית נשיא בכירה בתאגיד ג'נרל אלקטריק, שעסקה שנים רבות בהקמת ובניית חברות, וביצעה תהליכי חדשנות. לאחר פרישתה היא אף חיברה שני ספרים שבהם חלקה את ניסיונה הרב בתאגיד הענק. בראיון לסדרת ההסכתים שחברת הייעוץ מק'ינזי עורכת באחרונה חילקה קמסטו כמה עצות ותובנות ששווה לשמוע.

"כאשר הגעתי לסוף דרכי בג'נרל אלקטריק, רציתי לספר לאנשים בארגונים אחרים כמה דברים על חדשנות, ולהסביר להם שזוהי משימה קשה, שיש בה הרבה עבודה שחורה ובלגן לא קטן, עד שמגיעים לשינוי", סיפרה.

"מעבר לחדשנות מחייב ללכת בשני נתיבים, שלכל אחד מהם צריך להקצות משאבים ותשומת לב שונה. בשלב ראשון את.ה, כמנכ"ל.ית, תפגוש.תפגשי את הבלגן שהאנשים בארגון שקועים בו. זהו נתיב שממנו לא תראה.י שום רווח והוא לא יביא לארגון ולו לקוח אחד. במקביל, עליך להגדיר את הנתיב הבא שיוביל אותך לאותה חדשנות שאת.ה, כמנהל.ת, שואף.פת להגיע אליה. ראשית, צריך להגדיר דרך ומטרה שברורות לכולם. המנהלים מבינים ורוצים לעשות את החדשנות, אבל אף אחד לא לימד את האנשים שלהם איך לחיות בסביבה החדשה", הוסיפה.

"במקרים רבים, לא הכסף הוא הבעיה. את זה הכי קל לפתור. המנהל חותם והכסף מגיע", ציינה. "לפעמים צריך אנשים אחרים שילכו איתך במהפכה או להצמיד להם יועץ-מדריך, שישים להם יד על הכתפיים, יסייע להם ובעיקר ירגיע אותם. דוגמה לכך היא פעולה שלא תמיד עוזרת: הם מקימים חממות, משקיעים כסף ואחרי שנה, שום דבר לא השתנה – ואז מתחיל התסכול. זה לא אומר שהמהלך לא נכון".

איך מתכננים חדשנות בצורה נכונה? קמסטו אומרת שדבר ראשון, המנהל.ת צריך.כה לדעת לאן הוא.היא הולך.כת, מה הערך המיוחד שהוא.היא מצפה שהחדשנות תביא לו.ה. זה הזמן לשאול שאלות קיומיות: מהו הארגון שלי? לשם מה הוא קיים? למי זה חשוב? והאם ואיך אני צריך.כה לחשב מסלול מחדש עבור הלקוחות שלי?

בפועל, ארגונים הולכים על חדשנות שמבוססת על תוכניות קיימות, שהופכות לאמונה שכך צריכה להיות החדשנות, מבלי שהם בודקים האם התהליכים החדשים אכן מתאימים לתוכניות שלהם. שהרי אם לא תשנה.י את התוכניות, לשם מה את.ה צריך.כה חדשנות?

העצה הכי חשובה היא לעבוד באותו ההיגיון של סטארט-אפ, גם אם עומדים בראש ארגון גדול. כלומר, להתחיל בקטן. תגיד.י לבוסים: אני לא רוצה 100 מיליון דולר, מספיק לי 25. אבנה מפעל קטן ואם זה יצליח, נלך הלאה. נכון שבחברות גדולות זה לא תמיד עובד, כי יש הרבה מאוד לחצים ועיניים בוחנות, אבל כדי לייצר חדשנות צריכים אומץ ויכולת עמידה בלחצים.

חדשנות בעידן הקורונה

השאלה כיצד מיישמים חדשנות רלוונטית מאוד, ואולי אף יותר מתמיד, דווקא בזמנים לא רגילים אלה. הקורונה שינתה דברים רבים בעולם – מאורח חיינו, עבור באופן שבו אנחנו יוצרים קשר ועד לתהליכי עבודה. כחלק מזה, הנהלות ארגונים מבינות שנדרש שינוי, שעל הארגונים להיכנס לתהליכי טרנספורמציה דיגיטלית. מרבית הארגונים לא מוכנים לכך. יכול להיות שבתוכניות העבודה שלהם יש סעיפי התחדשות ושינוי, אבל לוח הזמנים למימושם התפרש על שורה ארוכה של רבעונים. הקורונה מחקה את כל התחזיות והפכה אותן ללא רלבנטיות. חלק מהארגונים נאלצו לבצע שינוי וחדשנות בתוך ימים. אחרים מתחילים להבין שהיעדים, השווקים והלקוחות שלהם השתנו, יש קהלי יעד חדשים ושעליהם להמציא את עצמם מחדש, בהתאם אליהם. כאן נשקפת הסכנה שהארגון ייכנס עמוק לתוך שלב הבלגן שקומסטו דיברה עליו.

לכן, בשורה התחתונה, העצה הכי טובה, שנכונה תמיד לכל משבר, היא לשמור על קור רוח, לקבל החלטות על סמך נתונים ומידע מבוסס, שמגיעים ממקורות מהימנים, לא להתבייש להתייעץ עם אנשים שכבר עשו תהליכי חדשנות והכי חשוב – לוודא שכל אלה שיוצאים אתך למסע השינוי והחדשנות ירגישו בטוחים ויבינו לאן הם הולכים. אחרת, תיאוריית הבלגן תהפוך לדבר המרכזי בארגון, ואין סכנה גדולה מזו.