מהן הטעויות הניהוליות שגורמות לסטארט-אפים להיסגר?

על פי הדו"ח האחרון של מכון המחקר IVC, בחמש השנים האחרונות סגרו את שעריהן3,307 חברות סטארט-אפ ישראליות. על פי הדו"ח, רוב החברות נסגרו קצת לאחר הגיוס הראשוני.

לדעתי, עיקר הסיבות לכשלון דווקא בשלב הצמיחה נעוצות דווקא ביזמים המובילים את החברה. אלה, יכולים להיות אמנם גאוני מחשבים או מחוננים בתחומם אך ניהול עובדים בשלב הצמיחה לא בהכרח טבעי להם.

ישנן 7 טעויות אופייניות שחוזרות על עצמן בחברות סטארט-אפ רבות ועלולות להביא לסגירתן:

מי עומד בראש הפירמידה – כפי האמור לעיל, מפתחי המיזם הם פעמים רבות גאונים מקצועיים והחוזקות שלהם באות לידי ביטוי בתחילת הדרך, בשלבי היזמות הראשוניים. העבודה בתחילת דרכו של המיזם מאופיינת בתחושת בהילות ובמלחמת הישרדות לפיתוח מהיר של המוצר ולשביעות רצונם של המשקיעים. לאחר מכן, בשלב הצמיחה, הבהילות המואצת שוככת והכישורים המקצועיים הנדרשים מהמנכ"ל והיזם מתחלפים בצורך בכישורים ניהוליים, שלא תמיד בנמצא. הפתרון – להיות במודעות לחוסר ולצרכים החדשים ולמלא אותם. אחת הדרכים לעשות זאת היא מינוי מנהל בכיר שינהל את מרבית האופרציה.

צמיחה לא מבוקרת – בתקופה שמספר העובדים גדל באופן משמעותי, לאחר גיוס הון, יש צורך בבניית תשתית (כאשר לרוב היזם אינו פנוי להתעסק בכך) של תהליכי עבודה ונהלים הכוללת גם שינוי מבנה הארגון. הפיכת הארגון משטוח למרובד יותר, מאפשר שחרור והאצלת סמכויות מטה, מהמנכ"ל לסמנכ"לים, מנהלי ביניים והעובדים תחתם. כך, הארגון מתאים את עצמו לצמיחה וחרף ריבוי המשימות מצליח להיות מהיר, אג'ילי, עם פחותצווארי בקבוק ולפיכך יעיל.

מניהול משימה לניהול עובדים – סטארט-אפ בחיתוליו מתאפיין בתחושת משמעות ומוטיבציה אדירה לגדל את ה"יישות" הקטנה ולהביא אותה להצלחה. אולם, הזמן שעובר והגדילה המואצת מביאים לשחיקה. כאשר נכנס לארגון הון אנושי חדש, התרבות הארגונית והאיזון הניהולי משתנים ונוצר צורך בניהול אנשים. כל אלה, משנים לחלוטין את חוקי המשחק ומצריכים התארגנות מחדש, במטרה לתת מקום וקשב לעובדים, לרצונותיהם, לשאיפות התפתחות הקריירה שלהם, שימת דגש על שביעות רצונם המקצועית והאישית, ותחושת המשמעות שהם חווים בארגון. ההבנה של המנכ"ל שהוא מנהל מגוון רחב של צרכים היא צעד ראשון בדרך לארגון יציב עם בסיס חזק.

היעדר שקיפות בין חברי ההנהלה – לעתים התקשורת בין בכירי הארגון אינה מתנהלת בשקיפות ומבוצעת דרך צד שלישי – המנכ"ל. דוגמה לכך היא מצב בו סמנכ"ל המכירות לא מרוצה מהלידים שהגיעו אליו ממחלקת השיווק ופונה למנכ"ל על מנת שינחה את השיווק, במקום לפנות לסמנכ"ל השיווק ישירות ובאופן פתוח. התנהלות כזו מובילה לליקויים בעבודת הצוות של ההנהלה. כדי לפתור זאת, נדרשות פעולות להחזרת האמון בינהם ויצירת תהליכי עבודה פתוחים כגון פורומים של עבודה משותפת בתוך הממשקים ומרחב של תקשורת פתוחה בין המנהלים. על כתפי המנכ"ל מונחת האחריות להחזיר את הבעיה ל"שטח", כשהיא מגיעה אל פתחו. לתת למנהלים לפתור את הבעיות ביניהם.

נטישת עובדים – כלכלת ה-QUITTING ECONOMY של עובדים בהיי-טק נוצרה בשנים האחרונות כיוון שעובדים לוקחים אחריות על ההתפתחות האישית והמקצועית שלהם ולא מקום העבודה. באקלים תעסוקתי כזה, על מנת לשמר עובדים, יש צורך להחזיר את האחריות למקום העבודה ולדאוג להתפתחות והעניין המקצועי שלהם. יש לרכז מאמצים בשימור הטאלנטים ובהשקעה בהם, בשיחות קבועות עם העובדים והבנת הצרכים שלהם, שיחות על יעדי התפתחות אישיים, בניתכניות קריירה ועוד.

גיוס שמועד לכשלון – קליטת עובדים, זמן ההכשרה ובעיקר עזיבת עובדים אחרי מספר חודשים, מבזבזת משאבים ארגוניים אדירים. לכן, חשוב מאוד שתהליך הגיוס ייעשה באופן נכון ומותאם לארגון ויביא לקליטת עובדים המתאימים לתרבות הארגונית ולערכים הנגזרים ממנה ויישארו בו לאורך זמן. איך עושים את זה? מאחר שהיום הניהול אינו מתבצע על פי יעדים אלא על פי ערכים ארגוניים, חשוב להבין מהם הערכים שהארגון מתנהל על פיהם. המגייס צריך לזהות כבר בראיון העבודה את המוטיבציות והערכים הבסיסיים שהעובד מביא איתו ולבחון האם הם מתיישבים עם ערכי הארגון.

מחוברות ארגונית לוקה בחסר – בתהליך צמיחה מהיר לעיתים המרחק הניהולי בין היזם שהוא "המגנט של החברה" לבין העובדים גדל. כתוצאה מכך עלולה להיווצר בעיה וחוסר בזרימת המידע והחיבור לחברה ולמטרותיה כדי לפתור זאת יש להשקיע בהעמקת ויצירת המחוברות הארגונית המושתתת על חמישה עקרונות: מתן משמעות לעובד, ניהול נוכח, התפתחות וצמיחה מקצועית, סביבת עבודה מקצועית ואמון בהנהגה. ביישומם העובד יהיה נאמןומחויביותר, ישפר ביצועים, יתרום ויקדם בסופו של דבר את הארגון.

הכותבת היא מנכ"לית איה לחמי יועצים בע"מ ויועצת ארגונית המתמחה בייעוץ לסטארט-אפים.