חוק שש הדקות, או: איך המנמ"ר יכול להפוך לימון ללימונדה?

אני פוגש לא מעט מנמ"רים. אחרי שנים רבות בתעשייה, אני מכיר רבים מהם ואת חששותיהם. לכן, בחודש האחרון שמתי לב במיוחד לפנים המוטרדות מעבר לרגיל שראיתי בפגישותיי אתם בחודש האחרון. הסיבה לדאגה היא דרישת המנכ"לים למצוא פתרונות טכנולוגיים לחוק שש הדקות שייפול עליהם בקרוב.

פתרונות טכנולוגיים הם בדרך כלל תשובתו של המנכ"ל כשהוא רוטן על ההשקעה הגדלה והולכת ביחידת ה-IT.

מהו חוק שש הדקות?

ב-22 במאי פרסמה ועדת הכלכלה של הכנסת הודעה על "מהפכה צרכנית היסטורית: הוועדה אישרה את הצעת היו"ר איתן כבל שלפיה זמן המתנה למענה אנושי מקצועי לא יעלה על שש דקות ויחול על כל החברות, ללא יוצא מהכלל". באופן חסר תקדים, הדבר יחול גם על הבנקים וחברות הביטוח. הוא ייכנס לתוקף בעוד כארבעה חודשים.

לפי התקנה החדשה, החברות יחויבו לתת ללקוח מענה אנושי בפניות של טיפול בתקלות, בירורים בחשבון וסיום התקשרות, בזמן המתנה שלא יעלה על שש דקות לאחר שהוא בחר את השפה שבה הוא מעוניין שהשיחה תתנהל.

לכאורה, נראה שהנושא הזה לא נוגע באופן מיוחד למנמ"רים, לפחות לא הרבה. אלא שלא כך היא: מהיכרותי את הנושא בעברי כסמנכ"ל טכנולוגיות, כל המשימות מעין זו נופלות על המנמ"ר. הרי לא יעלה על הדעת שהחברה תוסיף נציגי שירות על מנת לשפר את המענה או תסיט לצורך כך נציגי מכירות, שמוסיפים להכנסות החברה. תוספת תקנים של נציגי שירות כוללת גם תוספת תקורות ניהוליות וטכנולוגיות על מנת לתמוך בהגדלת מרכז השירות הטלפוני – מה שיוסיף רבות לעלות התפעולית של הארגון. אין כיום מנכ"ל שיוביל מהלך מסוג זה.

אני יכול לתת דוגמה מניסיוני: כשהייתי סמנכ"ל הטכנולוגיות של ישראכרט, ורצינו לעלות מדרגה ולהוביל בתחום שירות הלקוחות, הגדלנו את כמות הנציגים במאות עובדים. אלא שמיד אחר כך הטיל המנכ"ל עליי ועל סמנכ"ל שירות הלקוחות למצוא מהר פתרונות טכנולוגיים שיחליפו את הנציגים שהתווספו.

לכן, מנמ"רים יקרים, ראו הוזהרתם: אתם אלה שתצטרכו לטפל בנושא ולהביא את הארגון לכך שיהיה מוכן לתקנות החדשות. ויש לכם ארבעה חודשים לכל היותר. אני מקווה ויודע שחלקכם כבר החל לעסוק במשימה זו, שכן הזמן רץ ומועד החלת התקנה בפתח.

מהיכרותי רבת השנים עם גופים עסקיים ויחסיהם עם הרגולטורים, מדובר פה בתהליך ארוך שנים של משחקי חתול ועכבר: הרגולטור מכביד ידו – לעתים בצדק ולעתים לא – על החברות העסקיות, שמצדן מנסות בכל דרך לשמור על הרווחיות שלהן. השמירה הזו חשובה בהרבה מאוד היבטים, ואחד המרכזיים שבהם הוא ההיבט הבורסאי (בחברות הרלוונטיות).

חוק שש הדקות מהווה אתגר לא פשוט למנמ"ר, שגם כך נדרש בימים אלה להתייעל, לצמצם כוח אדם (הס כמובן מלהזכיר את המילה לפטר) ולרכוש רק מוצרים שהארגון צריך מאוד. זאת, כחלק ממשימתו העיקרית בשנים האחרונות – להיות שותף משמעותי בכלים ובאמצעים להגדלת הרווחיות של החברה. אלא שכאמור, התקנות הרגולטוריות, כולל זו הנוכחית, מסיטות אותו ממשימתו זו.

איך פותרים את האתגר?

יש כאן מקרה שהוא קצת יוצא מן הכלל לעומת רגולציות אחרות: בעוד שבדרך כלל, הרגולטור הוא לצנינים בעיני חברות עסקיות, הפעם אמור להיות להן עניין רב להגיע להישגים אף יותר טובים מהתקנות, שכן הלקוחות בישראל נעשים יותר ויותר רגישים לנושא השירות, ולא רק למחיר, ולקוחות שלא מרוצים מהשירות יכולים לעזוב. דוגמה בולטת לכך היא תחום הסלולר, שם המעבר נעשה כמעט בהינף יד.

אתגר זה יכול להיפתר רק על ידי שיפור האופטימיזציה של מערך שירות הלקוחות הקיים בחברה. הנה כמה עצות איך לעשות זאת על הצד הטוב ביותר:

• בחן/ני את תהליכי העבודה הקיימים במרכז השירות וראה/י האם ניתן לצמצם את חלקם על מנת לפנות זמן נציגים.
• מצא/י דרך להורדת משך השיחות הקיימות וכמות השיחות החוזרות.
• הפחת/הפחיתי משמעותית זמן שקט בשיחות. זמן שקט משמעותו נציג/ה שלא יודע/ת לתת תשובות. בצע/י ניטור העברות בין נציג/ה לממונה.
• פעל/י בדחיפות לניטור וטיפול יעיל בפערי ידע של נציגים.
• בצע/י בקרת איכות ממוקדת מטרה על השיחות החשובות ביותר, על מנת לקצר ולייעל אותן.
• מדוד/מדדי את האפקטיביות של שימוש באמצעי שירות עצמי וההשפעה שלהם על המוקד. מצא/י חלופות שירות עצמי אפקטיביות לנציגי השירות.
• בדוק/בדקי את הארגון, השווה/י אותו למול ביצועי מרכזי שירות אחרים ואתגר/י אותו להגיע להישגים מקסימליים בניצול אפקטיביות המוקד.

כמו תמיד, יהיו מנמ"רים שיגידו לי שזו משימה של סמנכ"ל שירות הלקוחות והם רק עוזרים לו לפי בקשותיו. טעות בידם – זו השעה להגיד לסמנכ"ל שירות הלקוחות: בוא נממש ביחד את חוק שש הדקות ונהפוך לימון ללימונדה. מעוד תקנה רגולטורית מנג'סת ומייגעת, הבה נהפוך את זה לאתגר עסקי ראשון במעלה, לטובת הצטיינות החברה שלנו. בהצלחה.

הכותב הוא יו"ר פורום המנכ"לים והמנמ"רים C3 מבית אנשים ומחשבים, ומנכ"ל BSD-IT.