האם האג'ייל הופך את הארגונים למגדל בבל?

האם מעבר של ארגון להיות אג'ילי – מה שאמור לגרום לו להיות גמיש וזריז יותר – הופך אותו למגדל בבל? כלומר, לארגון שבו יש בליל של שפות וכל מחלקה או צוות "מדבר/ת" בשפה אחרת? הרבה אנשי מקצוע יגידו לכם שזה המצב. מפגש של פורום מנהלי הפרויקטים PMO&PPO מבית אנשים ומחשבים נערך באחרונה במטרה לבחון את הסוגיה לעומק.

דביר זהר, מנכ"ל Simple, אמר במפגש כי "העולם עבר לאג'ייל. כבר לפני שנה וחצי, שני שליש מהארגונים היו אג'יליים. אלא שרוב הארגונים שעברו לעבוד באג'ייל הבינו שהוא בפני עצמו לא מספיק טוב ויישמו Scaling Agile, במטרה לשפר את תהליכי העבודה בתוך הצוותים וביניהם".

"חלק גדול מהארגונים גילה שלא פשוט להפיק את הדבש מהאג'ייל, כי הם מצאו שיש אתגרים ארגוניים נוספים, למשל: התחייבות ריאלית על לוח זמנים, נראות להנהלה, שינויים בפורטפוליו או בעדיפות, זיהוי חסמים וצווארי בקבוק ארגוניים, ניהול פרויקטי ענק מבחינת משאבים, שילוב קבלני משנה והעברת ידע מקצועי", אמר זהר.

כתוצאה מכך, נוצרו מספר גישות להתמודדות עם המצב. אחת מהן היא ה-Scrum of scrums. ה-Scrum הוא שיטה שמפחיתה את מספר ערוצי התקשורת שדרכם אנשי הצוותים מעבירים ידע ביניהם. במסגרת ה-Scrum of Scrums ממונים כמה נציגים מכל אחד מהצוותים השונים, שמשתפים פעולה על מנת להביא את הפרויקט לכדי סיום בצורה מהירה וטובה יותר. על פי מחקר, 19% מהארגונים נוקטים בגישה זו.

גישה פופולרית יותר, עם 29%, היא ה-SAFe, שמדברת על עבודה ברמות הצוות, הפרוגרם והפורטפוליו. "ברמת הצוות, היא מדברת על עשיית הדברים בגישות כמו Scrum ו-PDCA, והכוונה היא לעשות את הדברים במעגלים קטנים. ברמת הפרוגרם, מתעדפים את מה שצריך לעשות ומתחילים מדברים שעשייתם תהיה מאפשרת עבור פיצ'רים אחרים. מדובר באוסף של ספרינטים שבתכנונם משתתפים נציגים של הביזנס, ניהול המוצר, הארכיטקטים, אנשי החומרה, התוכנה, הבדיקות ועוד. הם מתכננים אחת לשלושה חודשים שחרורים, משהו כמו שישה ספרינטים בכל פעם. ברמת הפורטפוליו, ההסתכלות היא יותר עסקית, במובן של הגדרת בעלי תפקידים ושמירה על קצב העבודה של הארגון על הפרויקט", אמר זהר.

מה קשור ספוטיפיי לאג'ייל?

מודל נוסף נקרא ספוטיפיי. אם השם נשמע לכם מוכר – מדובר במודל שנקרא על שמה של החברה השבדית שהמציאה את שירות המוזיקה הפופולרי. "מדובר בחברת ענק, שיש לה 170 מיליון משתמשים, 3,000 עובדים, מכירות של ארבעה מיליארד דולר בשנה ושווי של 26 מיליארד. למרות גודלה, המייסדים רצו לשמור על אווירת סטארט-אפ ולכן יצרו מודל שבו הגדירו כל מיני ישויות". הוא התעכבעל שתיים מהן: "הראשונה היא שבט – מיני חברה סביב פעילות מסוימת עם עד 100 איש, חיבור צוותים עם מכנה משותף. השנייה היא חוליות, שבמסגרתה הם הקימו מיני סטארט-אפים, כשלכל אחד יש ייעוד מוגדר. כך הם השיגו את מטרתם והאווירה שם היא עדיין כמו של סטארט-אפ".

לדברי זהר, "הפונקציה של מנהל הפרויקט היא עדיין חיונית. אחת הסיבות לכך היא שלצד הניהול, תפקידו הוא להציף בפני ההנהלה את הבעיות הקריטיות, שמחייבות פתרון מידי. צריך מנהלי פרויקטים, אבל התפקיד שלהם הוא כבר לא לרדת לפרטים הקטנים אלא להיות בעלי ראייה הרבה יותר רחבה".

לסיכום הוא אמר כי "אג'ייל עובד יפה ברמת הצוות אבל ברמת הארגון, עדיין יש אתגרים גדולים שהוא לא נותן להם מענה. צריך לשמור על עקרונות האג'ייל – פשטות, שיתופיות, שקיפות וראיית הלקוח – בכל מודל שמאמצים".