מנמ"רית על קצה המזלג: הסיפור של לאה מור מאורבוטק

לפני כחודשיים פורסם שחברת היי-טק ישראלית נמכרה ב-3.4 מיליארד דולר לחברה אמריקנית. מדובר באורבוטק, המתמחה בפיתוח טכנולוגיות לשימוש בתהליכי הייצור של מוצרי אלקטרוניקה, שנמכרה ל-KLA-Tencor. הידיעה על רכישת הענק סקרנה אותי וגרמה לי לרצות לנהל שיחה עם מנמ"רית אורבוטק, לאה מור, כדי לתהות יותר על הקנקן שלה ושל החברה, ועל מתודות הניהול שבהן היא משתמשת. מה שנקרא שיחה טכנו-אישית-ניהולית.

אורבוטק היא אחת מפניני ההיי-טק הישראלי. המטה שלה נמצא באזור התעשייה של יבנה, אבל היא פועלת במקומות רבים בעולם. החברה היא תוצר של מיזוג אורבוט ואופטרוטק, שהתרחש ב-1992. ויקיפדיה (Wikipedia) מלמדת אותנו שמדובר בחברה מהחדשניות בעולם, המפתחת, מייצרת ומשווקת פתרונות המאפשרים ומשפרים תהליכי ייצור עבור תעשיית האלקטרוניקה העולמית ותעשיות משיקות. המוצרים שלה מיועדים בעיקר לקווי הייצור של יצרניות מעגלים מודפסים, צגים שטוחים וגמישים, אריזות והתקני מיקרו-אלקטרו-מכניות. אורבוטק היא יצרנית של עוד רכיבים אלקטרוניים, ובכלל זה מערכות אוטומטיות לבדיקות אופטיות וחשמליות.

אלא שאני רוצה לשים כאן את הדגש פחות על החברה ויותר על המנמ"רית שלה, שמונתה לתפקיד לפני כשלוש שנים.

מור התחילה בממר"ם ואחר כך שירתה ב-8200 במשך חמש שנים, כי את הטובים לקחו באותן השנים ל-8200. לאחר השחרור היא למדה באוניברסיטת תל אביב, עד שיום אחד אחיה הציג בפניה ידיעה מהעיתון על סטארט-אפ בשם אורבוט. זמן רב היא התעלמה מהנושא, עד שהחליטה להתקשר לחברה, הגיעה לראיון ובסוף מצאה את עצמה מראיינת את החברה על מערכות מידע (מבנה, גודל ותהליכים). אולם, ההפתעה הגדולה חיכתה לה ביום העבודה הראשון, כשגילתה שהיא אשת מערכות המידע הכמעט יחידה בחברה.

לאחר שאורבוט הפכה לאורבוטק, החליטה ההנהלה לגייס מנמ"ר ותיק, יעקב בר חיים, מה שגרם למור להתלבט האם להישאר במקום עבודתה או לצאת לדרך חדשה. לבסוף, היא החליטה להישאר, כמנהלת האפליקציות של אורבוטק, עד שלפני שלוש שנים מונתה למנמ"רית ולסגנית הנשיא בתחום ה-IT.

האתגר: לשרת אנשי היי-טק

השאלה הראשונה שעניינה אותי, כמי שהיה סמנכ"ל הטכנולוגיות של ישראכרט, היא ההבדל בין אנשי מערכות המידע בחברות היי-טק לבין אלה שמשמשים באותם התפקידים בחברות שאינן היי-טק "פר סה". על פניו, נראה מאתגר במיוחד, כאיש/אשת מערכות מידע, לתת שירות לאנשי היי-טק בתוך החברה, שבעצמם מפתחים מערכות חדשניות עבור הלקוחות.

מור השיבה ש-"הלקוחות שלי, לעומת רוב לקוחות המנמ"רים בחברות המסחריות, הם עובדי החברה ולא לקוחות חיצוניים. אלא שכמו הלקוחות החיצוניים, הם דורשים את חוויית השירות המקסימלית. כאנשי טכנולוגיה בעצמם, הם יוזמים הרבה, קל להם להבין ולהסביר את הצרכים שלהם והם מצפים, ובצדק, לפתרונות מודרניים מהירים".

"אתגר נוסף הוא לתת גישה למידע ולאפליקציות מכל מקום ועל כל פלטפורמה, ולאפשר שיתופיות בארגון שהוא מבוזר עם פריסה גלובלית רחבה. אצלנו זה בא לידי ביטוי בפרט במזרח הרחוק, כולל בסין, שם יש לנו התמודדות נוספת בשל הרגולציות. מאפיין נוסף הוא הצורך התמידי ההולך וגובר בגמישות תפעולית".

כיצד עושים יותר עם פחות?

למרות תשובתה הבוטחת של מור לא השתכנעתי עד הסוף והמשכתי ללחוץ בשאלת מיליון הדולר של המנמ"ר: איך היא מתמודדת עם פרויקטים שהיקפם יכול להגיע לפי שלושה ואפילו ארבעה מיכולת ה-IT לפתח בתקופה נתונה?

בעבר, התשובות שקיבלתי לשאלה זו עסקו ביכולת פיתוח מהירה יותר, במעורבות גדולה יותר של המשתמשים, בוויתורים הדדיים ועוד. אצל מור התשובה הגיעה מכיוון שונה לחלוטין: "אמנם, אנשיי עושים את המקסימום וכל הזמן מחפשים איך להתייעל, אבל בכל זאת, האתגר לעמוד בקצב הדרישות אינו פשוט. נכון שהצלחנו להגיע למצב שבו הפרויקטים שנבחרים לביצוע בכל שנה משקפים את הצורך הארגוני הכללי, אבל עדיין, המחסור במשאבי פיתוח לפרויקטים הכביד עלינו מאוד ואתגר אותנו בו בזמנית".

"המטרה העיקרית שלנו הייתה מחד לחסוך בעלויות התפעול השוטפות ומאידך לשפר את יכולת ביצוע הפרויקטים. הצלחנו בכך – מיחס של 80:20 המקובל בשוק עברנו ליחס של 60:40", אמרה מור.

"בנוסף, בשלוש השנים האחרונות שינינו באופן קיצוני את הדרך שבה אנחנו מספקים שירותי IT ללקוחותינו. אנחנו קוראים לזה הענן של אורבוטק, בעולם קוראים לזה Application delivery & Zero trust topology. שיטה זו מאפשרת לנו הן לשפר משמעותית את חוויית המשתמש ואת ההגנה על נכסי הארגון והן לבצע תהליכי התייעלות נרחבים בתשתיות הטכנולוגיות", ציינה מור.

לשאלתי כיצד היא הצליחה במקום שבו רבים וטובים נכשלו, היא השיבה כי הצליחה להוריד יתירות כספית באזורים שלמים, לאחר שביצעה תהליך מתמשך של מעבר על כלל השירותים שה-IT מספק, ניתוח של עלות מול תועלת ושורה של מהפכות בכל תחום אפשרי. כך, היא הביאה להקטנת עלויות התקשורת לצד אימוץ של טכנולוגיות חדשות, שנותנות יותר פונקציונליות ובו בזמן חוסכות במשאבי תמיכה. כמו כן, היא הביאה להורדת ההשקעה בעולמות המבוססים לטובת עולמות חדשים הזקוקים למשאבי פיתוח ובתהליך "Lean" פנימי, שהובל על ידי העובדים, העבירה פרויקטים ארוכי טווח לפרויקטים קצרי טווח מבוססי מוצרים. זאת, תוך הקפדה להמעיט בשינויים, מתוך פילוסופיה שמדברת על הסתגלות למוצר והכנסת שינויים בשלב מאוחר יותר.

בחלק השני של הכתבה, שיפורסם ביום א', אעסוק בסגנון האישי המיוחד של לאה מור, בפילוסופיה הניהולית שהיא מאמינה בה ומהו הסוד שלה.