לחשוב מחדש איך לעבוד בעידן של שיבוש

ב-Red Hat Summit לפני שנתיים דיברתי על "העוצמה של ההשתתפות" – איך אנשים העובדים יחד באופן פתוח ושקוף מסוגלים יותר לפתור בעיות.

בשנה שעברה התמקדתי ב-"השפעה של הפרט" – בכך שההשתתפות בקוד פתוח אינה פסיבית, אלא אקטיבית. מדובר על שינוי גישה מ-"צופים" לשותפים, על פעילות ולקיחת יוזמה. העולם המודרני מחייב זאת מעבר לטכנולוגיה. בעולם של טרנספורמציה דיגיטלית, התכנון כפי שהכרנו אותו – מת.

אי אפשר ליצור ולבצע תפנית חמש שנתית, מפני שהצרכים משתנים כה מהר. במקום זאת, גופים מצטיינים ייצרו את ההקשר כדי שאנשים יעשו את עבודתם בדרך הטובה ביותר.

במצב שבו שיבוש (Disruption) הוא דרך חיים והנורמלי החדש, הגענו לנקודת מפנה. משיחות רבות שקיימתי עם מנהלים בכירים ברחבי העולם, שכולם ניצבים בפני אתגרים דומים, הגעתי למסקנה שעבודה קשה ותכניות ארוכות טווח אינן מספיקות.

בעוד שאנחנו יודעים מהי הבעיה – קצב השינוי המהיר מונע על ידי טרנספורמציה דיגיטלית – הרבה פחות ברור מה צריך לעשות ביחס לכך. איך נשארים זריזים וגמישים מספיק, בהיקפים גדולים, כדי להתמודד עם אתגרים בלתי ידועים המחכים בדרך? אין לכך פתרון מדף או פתרון שאפשר להזמין באינטרנט. זו הרבה יותר מאשר בעיה טכנולוגית. אנחנו צריכים לעודד אנשים לחשוב באופן שונה. השאלות הן: איך מתחילים? ואיך מביאים אותם להיות מעורבים כדי לבצע שינויים.

לחשוב מחדש על הארגון

אני מאמין כי זה הזמן לחשוב מחדש באופן רדיקלי על הדרך שבה עלינו להתארגן כדי שעבודה תתבצע. אלה שייכשלו בלחשוב מחדש ישובשו וצפויים להיעלם מהנוף העסקי. התבוננות על התנהלות הקוד הפתוח והתפתחותו יכולה לעזור בתשובות להתמודדות עם שיבוש דיגיטלי.

ההיררכיות והבירוקרטיות, שכה נפוצות כיום, הותאמו עבור ההקשר שלהן. הן היו פתרון מתוכנן היטב לבעיות מוגדרות היטב, שהיו קיימות בסוף המאה ה-19 ותחילת המאה ה-20. הנושא היה הגדרת מעמד אסטרטגי עם יתרון תחרותי, הכתבת תכנית וביצוע יעיל שלה על ידי תיאום פעילות וקידום ציות.

בעולם המודרני והמשתנה, חסר הוודאות, יכולתנו לצפות מראש ולהגדיר מצבים אסטרטגיים קטנה, ומפחיתה את הערך של תכנון אסטרטגי וביצוע ארוך טווח מסורתי. מאחר שהבעיה השתנתה, גם הפתרון חייב להשתנות. כאשר מסתכלים על כך בדרך זו, אף אחד לא יופתע מכך שפתרון אופטימלי עבור תיאום בעולם העסקי הנוכחי ייראה שונה באופן רדיקלי מזה של העידן התעשייתי.

המערכת הבסיסית בעבר, של "לתכנן, להכתיב, לבצע", פעלה היטב בסביבה סטטית, שבה שינויים קרו באיטיות וניתן היה לצפות אותם. אבל עכשיו, בפני שינוי מתמיד, המבנים הארגוניים והתהליכים הקשיחים והבלתי גמישים הפכו לבלתי יעילים. לא רק שאינם מסוגלים לעמוד בקצב השינוי, הם הגורמים המעכבים ומונעי ההתאמה למציאות החדשה.

משימות המוכתבות מראש מונעות יוזמה, הנעה ורגשות אצל אנשים. בעוד שזה היה מחסום שהשתייך לעידן של פסי הייצור הראשונים, הנושא הפך מחודד יותר כשאופי העבודה השתנה מביצוע משימות שגרתיות לזה של ימינו, שבו לעובדים יש ציפיות הרבה יותר גדולות בנוגע לערך ולרווח הפנימי שהם משיגים מעבודתם.

תפנית זאת נחשבת בטעות כאוטומציה. האוטומציה שינתה את הדרך שבה אנחנו מבצעים עבודה. הטרנספורמציה הדיגיטלית אילצה אותנו לחשוב מחדש על איך אנחנו מתארגנים אפילו כדי להחליט, להפיץ ולתאם את העבודה. האוטומציה דרשה שתהליכים ישתנו והדיגיטליזציה דורשת שאנשים ישתנו.

שינוי בדפוסי העבודה של אנשים מחייב לבנות מחדש ובאופן דרמטי את הדרך שבה אנחנו עובדים יחד. מבט מהיר על קהילות קוד פתוח חושף כיוון פעולה משמעותי – הופעה של מודלים חלוציים להתארגנות של קהילות וירטואליות לביצוע עבודה.

תצורה לשינוי

ברד-האט (RedHat) למדנו שצריך לעודד את יכולת השינוי מלמטה למעלה, בשימוש בגישת קוד פתוח. זה הרבה יותר מאשר סיפור טכנולוגי. מדובר בהעצמה ובמתן אפשרות לאנשים בתוך הארגון לחשוב ולפעול בדרכים חדשות וחדשניות. אימצנו מודל של שינוי תחרותי, שפותח חלון לאפשרויות בלתי מוגבלות ורעיונות ששווה לחקור אותם – ללא התפשרות על מהירות, ביצועים או אבטחה.

גילינו שכשמדובר על לחשוב מחדש על הדרך שבה אנחנו מתארגנים כדי שעבודה תתבצע, עלינו להתמקד בשלושה נושאים עיקריים שהיו בסיס בקהילות קוד פתוח במשך עשרות שנים:

שינוי מתמיד מחייב החלפת תכנון בתצורה (מבנים גמישים ותהליכים קצרים):

• תהליכים בתוך הארגון חייבים להתמקד בהתנסות ובלימוד (נסה, למד, שנה) במקום בתכנון בלבד.
• מבנים ארגוניים חייבים להתמקד יותר במודולריות ובלקוח הקצה, במקום ביעילות ובהתמחות.

הכתבה מראש הוחלפה במתן אפשרויות:

• במקום לקבל החלטות מלמעלה למטה, הנענו לכיוון העצמת עובדים לקבלת החלטות והנגשה של המידע הנדרש לביצוען אל האנשים הקרובים ביותר להשפעה על החלטות אלה.

ביצוע הוחלף במעורבות:

• במקום אכיפת חוקים והכתבת פעולות דרך מודל ציות, ארגונים חייבים לאמץ שיטות חדשות להנעת התנהגויות נכונות. חיוני להבין שלא ניתן לבצע מיקרו-ניהול, בעבודה מורכבת.
• יותר מאשר להתמקד בשיתוף פעולה, ארגונים חייבים להיות ממוקדים בדרך שבה צוותים ויחידים מתואמים אלה עם אלה כדי לבצע את עבודתם.

זוהי מסגרת מוצעת, שדורשת מספר הסתייגויות. אין דרך טובה יותר, גרועה יותר, נכונה או מוטעית להתארגנות. במקום זאת, יש דרכים טובות יותר לאופטימיזציה של ארגונים עבור קונטקסטים שונים. לכל ארגון יש תמהיל של פעילויות הנוגעות בנקודות שונות של מרחב לשפר או לחדש. הכרה בכך, וגם בזה שגישות שונות נדרשות להתאמה עבור כל אחד, הינה שלב קריטי בהגדרה של מה צריכה להיות תצורת הארגון.

לבסוף, הכול קשור לתרבות. בבסיס, התרבות הארגונית היא פלט-תפוקה, ולא קלט-תשומה. מעניין לצפות בתרבות שפועלת היטב, אבל מה שבאמת נדרש זה להגדיר את הקונטקסט שיוצר תרבות זאת. תרבות טובה פותרת כל אחת מבעיות אלה – את אותן הבעיות שמונעות להשיג את התרבות הנכונה. קשה לבצע שינוי תרבותי. בסופו של דבר, הוא אפשרי רק אם מנהיגים מוכנים להיפתח ולשנות את עצמם.

שתילת הזרעים לשינוי

מנכ"ל של חברה מפורצ'ן 100 (Fortune 100) תיאר את סוג השינוי המחשבתי הנדרש להובלת שינוי בעולם הדיגיטלי החדש שלנו כ-"שינוי העצמי". שינוי זה דורש, מעבר להגדרת כיוון והנעת ביצועים, את יצירת הסביבה עבור האנשים בארגון כדי שיעשו את עבודתם בצורה הטובה ביותר. שינוי זה גורם למרכיב האנושי להיות מעורב, דינמי ועוצמתי.

ניתן להשוות מנהיגות לניהול משק חקלאי. תפקיד המנהיג הוא ליצור את הסביבה והתנאים כדי שהצמחים יגדלו מהזרעים. אי אפשר לפקד על הצמחים לגדול – או למנוע מחלות או ריקבון. צריך להעריך אילו צמחים עשויים לגדול באופן הטוב ביותר בהינתן התנאים שיוצרים עבורם. לדוגמה, אי אפשר לצפות מקקטוס לשגשג ביער גשם, בדיוק כפי שעגבניות צמאות לא יכולות לשרוד במדבר.

צריך לתת לצמחים את הטיפול הטוב ביותר האפשרי, בהתחשב בטבע שלהם, ולא להפריע. כשעושים זאת, יוצרים את התנאים האופטימליים כדי לקטוף תוצאות חיוביות שלא יאומנו, אפילו בפני שיבוש רב עוצמה ושינוי.