מתי כדאי להחיות פרויקט כושל – ומתי להרוג אותו?

פרויקטים שלא מסתיימים בזמן – מילים מכובסות לפרויקטים שנכשלים – הם אורחים קבועים בנוף הפעילות של ה-IT ובכלל.

אמנם, הדו"ח האחרון של ארגון PMI העולמי הראה שב-2017 הסתמן צמצום בהיקף הפרויקטים הנכשלים, אבל עדיין, השאיפה של כל ארגון היא לאפס כישלונות. הגורם המרכזי שאמון על כך הוא המנמ"ר: כשמתחילים לראות סימנים לכישלון הפרויקט, הוא זה שצריך לחשוב איך להחיות אותו מחדש. זה קשה, אבל לא בלתי אפשרי.

המגזין CIO ריכז עבור קוראיו כמה טיפים שיסייעו להם להתאושש מהר ממצב של פרויקט לא מוצלח.

העצה הראשונה היא לזהות בזמן סימנים לצרות וכישלון. הסימנים יכולים לבוא מכיוונים שונים. אחד מהם הוא זיהוי מצב שבו המידע הקריטי בתחומים מסוימים לא מחלחל לכל האנשים הרלוונטיים. הדבר יכול להיות התחלה של חוסר תקשורת שתוביל לבעיות בהמשך. האנשים הרלוונטיים הם גם חברי הדירקטוריון, בעלי המניות וכל מי שבעתיד יצטרך מנהל הפרויקט לשבת מולו ולהסביר. עדיף שהמידע יהיה אצלם והם לא יוכלו להגיד "לא ידעתי".

באותו הקשר, חשוב שהשיח על לוחות הזמנים, היעדים והביצועים יהיה אחיד, ברור ומובן לכל מי שעוסק בפרויקט. אין מקום לכך ששותפים שונים לפרויקט יבינו אחרת את היעדים מאשר אחרים. אם יש מצב כזה, ממליצים ב-CIO לתקן את הדברים בזמן ולמנוע את ההשלכות השליליות הכרוכות בכך.

ועוד מילה על תקשורת: אדישות כלפי הפרויקט ממנהלי הארגון, חברי מועצת המנהלים ובעלי המניות היא רמזור אדום. זה הזמן שבו על המנמ"ר להיות אמיץ, לעמוד בפניהם ולהגיד: בואו נעצור כעת כדי שלא נבכה אחר כך.

סריקה ובחינה מחדש

הגורם המרכזי לכישלון פרויקטים הוא לוח הזמנים. פה פועל מודל מפל המים: איחור, ולו הקל ביותר, בלוח הזמנים, אפילו אם הוא בשלב הראשוני של הפרויקט, מזמין צרות וחריגה הרבה יותר גדולה בהמשך – חריגה שבסופה הכל נעצר ומתחילים להתפלל.

אחרי שזוהה את הסמן הראשון לכישלון, צריך לעשות סריקה מחדש בכל כמה זמן, לחזור לתכנית המקורית ולוודא שכל התהליכים עובדים על מסילה אחת, שתוביל את הארגון לתום הפרויקט. בתוך תהליך זה מתבצע תהליך משנה של תעדוף מחדש, ריאלי יותר, בהתבסס על המציאות ולא רק על מה שתוכנן על הנייר.

היכולת להכיל שינויים, גם אם הם גורמים לרעשים במערכת, היא אחת התכונות הנדרשות ממנהל פרויקטים. לאחר שהם ביצעו את השינויים, עליהם לעדכן את המתודולוגיה של הפרויקט ולדאוג להפיץ אותה לכל מי שקשור אליו, כולל למנהלים ולבעלי המניות.

בהנחה שמנהל הפרויקט או המנמ"ר הצליח להציל את הכישלון בזמן, העצה החשובה הנוספת של CIO היא להדק את הפיקוח, את השו"ב על הפרויקט, בעזרת כלי מוניטור חכמים ולבצע בקרה פיזית קפדנית. זהו מהלך שיתקבל בהבנה מצד שותפי הפרויקט וישדר להם מסר שיש בעל בית, שמצפה מהם לרמת מחויבות אישית גבוהה, לא פחות מזו שהוא, כמנהל, חש כלפי הפרויקט.

הסיבות להצלחת פרויקטים לא משתנות

אותו דו"ח של ארגון PMO קובע כי הסיבות להצלחת פרויקטים לא משתנות וזהות למה שנלמד בתיאוריה. פרויקט מוצלח הוא כזה שבו התכנית, היעדים ותיק המשימות מתכתבים ביניהם, והדרך להצלחת הפרויקט די ברורה.

עם זאת, אותו דו"ח מציין שכשלעצמם, המדדים המסורתיים להצלחת פרויקט, כמו לוח זמנים ועלויות, כבר לא רלוונטיים. פרויקטים מוצלחים הם פרויקטים שמצליחים לספק את התוצאה שכולם מצפים ממנו ומבצעים את מה שהארגון צריך. זה לא תמיד רק תוצאה של לוח זמנים, אלא גם של היכולת לנווט, לעדכן את הפרויקט ואת תכניותיו כמה שיותר קרוב למציאות, ולא לאנוס אותה בהתאם לכללים שכתובים בספר.

הכל מתכנס לכלל מסקנה שחשוב מאוד לדעת מתי לעצור את הפרויקט. ההחלטה הזו תלויה בהרבה מאוד משתנים, בהם אופי הפרויקט, הארגון והמוכנות של בעלי המניות או הבעלים להכיל כישלון. איך שלא יהיה, העצה הפשוטה והוותיקה היא: כמה שיותר מוקדם. בתי הקברות מלאים בפרויקטים שמנהליהם לא הפנימו שהם הגיעו לסוף דרכם, משכו אותם עד לקצה ולבסוף יצאו עם פיצוץ מהדהד, שמלווה לפעמים במסקנות אישיות ובעיקר בנזקים לחשבונות הבנקים. חומר למחשבה.