תוכנית אב בנושא מיחשוב למינוף עסקי הארגון (2/2)

בחלק הראשון של הסקירה ראינו שתכנית אב למיחשוב מהווה נדבך מרכזי בתכנון האסטרטגי העסקי של ארגון והיא נחוצה כדי לסייע להצלחה העסקית של ארגון. חברת האשראי ישראכרט מסתייעת הרבה בטכנולוגיות ובמערכות מידע על מנת להגדיל את ההצלחה העסקית שלה. רונן זרצקי, סמנכ"ל תפעול ומערכות מידע בחברה, שהבין את החשיבות שבהכנת תכנית אב בנושא מיחשוב להצלחה העסקית של החברה, פעל לקידום הנושא ורתם לכך את עובדיו. אגף מערכות מידע ותפעול של קבוצת ישראכרט הכין, בשיתוף עם חברת מתודה, מסמך אסטרטגיה בשם "אתגרים אסטרטגיים, טכנולוגיים וטכנו-עסקיים", שנותן מענה לטווח של ארבע שנים, הן לנושאים טכנולוגיים טהורים והן לנושאים טכנולוגיים התומכים בעסקי הקבוצה. העבודה בוצעה על ידי מספר צוותים במקביל והתוצר כלל תכנית עם הצעות להנהלה שתומכת וממנפת את הפעילויות העסקיות שלה. את הפרויקט הוביל אהרן שבי, משנה למנכ"ל מתודה.

להלן מספר דוגמאות לנושאים שנכללו בתכנית ומימושם תרם בפועל לעסקי ישראכרט:

–    CRM ושולחן עבודה לנציגי שירות, לרבות CRM מוכר
–    שדרוג הקשר הרב ערוצי ללקוחות
–    מינוף האינטרנט
–    SMS ללקוחות
–    הרחבת פעילות האשראי

מנכ"ל מתודה, אשר יובל, מאמין שתכנית אב למיחשוב הוא נושא חשוב, אך יש להתייחס אליו "במידה ובמשורה", בגלל שהעלויות שלו אינן נמוכות ועולם העסקים הפך לדינאמי ומשתנה בקצב מהיר. הארגון בא כל הזמן עם דרישות חדשות וצריך לשקול היטב את היחס עלות/תועלת של כל המהלך. בוודאי לא לסיים עם "תוצר עב כרס" שנשאר על המדף, אלא לשאוף לתוצרים ממוקדים ודינאמיים שניתן לממשם בשלבים וייתנו "תמורה בעד האגרה".

לדבריו, תהליך הגדרת הדרישות מבוצע בשני צירים מקבילים:

–    הציר העסקי: נועד להגדיר את דרישות המידע הנגזרות מהתהליכים העסקיים תוך שילוב האסטרטגיה העסקית של הארגון
–    הציר הטכנולוגי: נועד לשפר את המצב הקיים של שירותי ה- IT וכן לזהות הזדמנויות טכנולוגיות בהתאם למגמות הקיימות בשוק ולהיערך לשינויים הנובעים מהניתוח העסקי

כמובן שבסיום מתבצעת אינטגרציה של הדרישות לתכנית אחת שלמה שניתן לממשה בשלבים.

לדברי יובל, הנושא עבר מספר שינויים בשנים האחרונות עקב אימוץ גישת Time To Market בארגונים רבים, שבגינה גבר הצורך במתן מענה מהיר לדרישות העסקיות וקצב השינויים הטכנולוגיים בשוק ה-IT. למשל:

–    קוצר טווח הזמן של תכנית היישום הרב שנתית מ-5 ל-3 שנים
–    תעדוף הדרישות חולק לשני טווחים בלבד (קצר ובינוני) ללא צורך בתעדוף לטווח ארוך
–    תכנית היישום הפכה להיות "מחוברת" הרבה יותר לתכנית העבודה השנתית, עד כדי מיזוגה ל-"תכנית עבודה רב-שנתית מתגלגלת"
–    נעשה שימוש בכלי BPM לתהליכים עסקיים וכלים שונים לניהול ITG ו-OCIO

מנגד, עקב דרישות רגולציה, חובה על ארגונים להציג תוכנית אסטרטגית ולכן בחלק מהמקרים הפעילות מתבצעת כדי "לצאת ידי חובה" ולא כפעילות לשיפור פעילות אסטרטגית. לגבי מגמות צפויות בחברת מתודה מאמינים שבנוסף להמשכיות הנושאים שפורטו לעיל המגמה היא:

–    לבחון ולבצע ניתוח פערים בין המצב הקיים לנורמה לא רק לתהליכים, מוצרים וטכנולוגיות אלה גם למשאב האנושי ולשותפים בפעילות ה-IT (רפרנטים,ספקים וכו')
–    לשלב תהליכי ITIL כחלק מהנושאים הנבחנים בתוכנית האב במטרה לחזק את יכולות ה IT והשירותים וזאת על מנת לבסס תהליך קבוע של "שיפור מתמיד"
–    דגש על השוטף (Run the Business), כלומר יותר התמקדות על ניהול המערכות והתחזוקה

ולסיום מנדב מנכ"ל מתודה מספר עצות. בצד המתודולוגי, הוא ממליץ לפעול על פי שיטת הפירמידה:

–    מלמטה למעלה – סקר מצב קיים: מערכות מידע, תשתיות וכו'. ניתוח פערים אל מול יעדי הארגון וההיצע בשוק
–    מלמעלה למטה – הגדרת היעדים והתהליכים העסקיים של הארגון, מהם נגזרת תוכנית האב למחשוב, ממנה נגזרות מערכות המידע והתשתיות (ותקציב וכ"א נדרש והדרכות וכו')

בצד היישומי/מעשי ממליצים במתודה:

–    להבדיל בין תחזוקה ופיתוח
–    להבחין בין תשתיות לאפליקציות
–    לשמור על רמת פירוט סבירה במסמך האסטרטגיה תוך מתן מענה לנושאים הבאים:

• תיק יישומים נדרשים
• טכנולוגיית מידע – ארכיטקטורה מומלצת
• ניתוח חלופות וקבלת החלטות: לגבי תכולה, קצב מימוש, עלויות, סיכונים, יתרונות/חסרונות
• משמעויות ארגוניות (היערכות פרויקטאלית ומשמעויות לגבי היחידות העסקיות)
• היערכות יחידת ה-IT (מבנה ארגוני, טכנולוגיות נדרשות, מיקור חוץ)
• תוכנית מימוש: תכולה, לו"ז, עלות

ועוד המלצה לסיום: חשוב שהתכנית האסטרטגית תהיה מבוססת על השגת מטרות מוגדרות ומפורטות.