למה המנמ"ר לא יוכל להיות מנכ"ל?

במפגש בכירים שנערך אתמול (א') במכללה האקדמית תל אביב-יפו, אמר פרופסור ישראל (איזי) בורוביץ' – דיקן בית הספר לכלכלה במכללה, כי אין מועמדים טובים יותר להיות מנכ"לים, מאשר המנמ"רים. זאת, לדבריו, משום שהם מכירים הכי טוב את הארגון – הן מהצדדים הניהוליים שלו והם מהצדדים העסקיים שלו. המנמ"ר הוא זה שיושב בצמתים החשובים ביותר בארגון ונותן שירות לכל גוף מרכזי. כך, מן הסתם, יש לו ראייה רוחבית למדי על הארגון כולו.

בתום הרצאתו שאלתי את פרופסור בורוביץ': אם זה נכון שהמנמ"ר הוא האיש המתאים ביותר לנהל את הארגון, מדוע כל כך מעט מנמ"רים קודמו למנכ"לים? תשובתו היתה לקונית, אך חדה: הסיבה היא המנמ"רים עצמם, אמר, הם לא יודעים להיות פוליטיקאים.

זוהי נקודה חשובה, שמעט מאוד מרבים לדבר עליה. אנו נחשפים למאות מאמרים, ועידות וקורסים שמסבירים כולם מה צריך המנמ"ר כדי להתקדם לתפקיד המנהל. עם זאת, באף אחד מהם לא מנסים לתת את המענה לשאלה, איך עושים זאת באמת? כולנו יודעים שבין התיאוריה לפרקטיקה יש לפעמים פער של שמיים וארץ. מנמ"ר, גם אם הוא עומד בראש אגף גדול ואפילו אם הוא נושא בתואר של סמנכ"ל או מישנה למנכ"ל, לעולם ייתפס כמי שנותן שירותים לארגון – ולא חלק מהליבה העסקית שלו.

גם בישיבות ההנהלה, במידה ואותו מנמ"ר בכלל משתתף בהן, קולו יישמע כיועץ – כמי שיודע הרבה דברים, אבל לא מי שנחשב למועמד ראוי להחליף את המנכ"ל. כך, הפוליטיקה הארגונית מקבעת את המנמ"ר במשבצת מסוימת, שבה הוא יכול להצטיין ולצבור כוח, אבל מכאן ועד לכסא המנכ"ל הדרך עוד ארוכה.

פוליטיקה ארגונית פירושה יחסי-ציבור במובן הפשטני של המונח: לבצע פעולות שונות ולוודא שכולם יודעים שעשית. הדוגמה הטובה ביותר לכך לקוחה מעולם התקשורת: "עשית ולא דיווחת – כאילו לא עשית", אומר כלל מספר אחד ביחסי-ציבור ותקשורת המונים. המנמ"רים, כידוע, אחראים על הרבה מאוד פעילויות, אבל לא מודעים בכלל לצורך ליידע את האחרים שהם אלה שעומדים מאחוריהן. למרות שהם שייכים ל-C-Level, הזרקורים בארגון תמיד יופנו אל המנכ"ל או מי מסגניו שהצליחו ליצור לעצמם תדמית של בעלי כוח והשפעה – כאלו שייצרו סביבם תדמית שבלעדיהם שום דבר זז. בפועל, כולנו יודעים שהטכנולוגיה הפכה להיות חלק בלתי נפרד מהפעילות העסקית הקריטית של כל ארגון.

אך פרויקטי IT הם כבר אינם נחלתו הבלעדית של המנמ"ר, אלא מהווים תוצאה של החלטות שמתקבלות בפורומים הבכירים ביותר בראשות המנכ"ל – גם בגלל חשיבותם לארגון וגם בשל היקפם הכספי. בדירקטוריונים רבים קיימות ועדות מיחשוב, שבניגוד לעבר מתחילות להיות פעילות ואפילו להשפיע. המנמ"ר, ככול שהוא מצליח לדבר בשפה של המנהלים האחרים, ונתפס בעיניהם כמי שבלעדיו הרבה דברים לא יזוזו – לא מצליח לתרגם את ההצלחה הזו לכוח שיוביל אותו הלאה, למשרדו של המנכ"ל. הסיבה העיקרית לכך היא, שהמנמ"ר לא עושה שום דבר משמעותי כדי שזה יקרה. הוא שבוי בקסמי הטכנולוגיה עליה הוא שולט. איתה הוא קם והולך לישון, והוא משוכנע שכל העולם הוא גאדג'ט אחד גדול.

בשעה שהמנמ"ר וצוותי העבודה שלו שקועים עמוק בפתרון בעיה שגרמה לעצירת מערכות בארגון, יש מי שיהיו תמיד עסוקים בחיפוש אחר הג'וב הבא בארגון ויקדישו זמן לא מעט כדי שלא רק הם יחשבו כך. לכן, כאשר פרופסור בורוביץ' מדבר על הצורך שהמנמ"ר ידבר את שפת ההנהלה כדי שיוכל להתקדם, הוא חייב להציג בפניו גם את הצד האחר של המטבע: לא מספיק לדבר בשפת המנכ"ל ולהבין אותו טוב יותר מכל אחד אחר; יש לנקוט פעולות נוספות, כמו יחסי-ציבור ובניית מערכות יחסים אישיות, כדי שהסביבה שלך תפנים שאתה הוא המועמד האידיאלי להחלפת המנכ"ל כאשר זה יסיים את הקדנציה שלו.

על כן, כאשר מכשירים כיום מנמ"רים לתפקידי ניהול ושיווק – ולא רק טכנולוגיה, מן הראוי להוסיף כמות מכובדת של שיעורים, סדנאות והכשרות בתחומים כמו פוליטיקה ארגונית, מנהיגות והובלה, כדי שהמנמ"רים של העתיד לא רק ידברו על היותם כשירים להנהלה, אלא גם יגיעו לשם.