דיאטה ל-IT – האם זה אפשרי?

בשנות ה-50' פרץ משבר כלכלי ביפן, אשר גרם לקריסה של מפעלים וארגונים גדולים. בתגובה לכך, הצליחו מהנדסי טויוטה (Toyota) לייצר תפישה ושיטה שהביאה לחילוץ מפעל החברה מהמשבר. כך, נוצר לראשונה המושג Lean Manufacturing, שמשמעותו ניהול יעיל ורזה של הייצור, בצורה שמאפשרת לתת ערך אמיתי ללקוח. עם השנים הדביקו את השם Lean לשירותים ולתהליכים בעלי שרשרת ערך ארוכה ומורכבת.

בשנים האחרונות הגיעה ה-Lean גם לענף ה-IT. התפישה הזו מתייחסת בעיקר לפיתוח והטמעה של כלים ופתרונות שאגפי ה-IT נדרשים לספק כל הזמן, בהתאם לדרישות של הארגונים. על פי התפישה, שרשרת תהליך העבודה של ה-IT, החל מרגע קבלת הדרישות ועד לאספקת הפתרון, מורכבת משורה ארוכה של תהליכים שאפשר לקצר ולייעל. המטרה הסופית היא לא רק חיסכון במשאבים או בכסף, אלא בשיפור הערך המוסף שהלקוח הפנימי וגם הסופי מקבל מה-IT. לא מדובר פה בנוסחאות פשוטות או בתורה על רגל אחת, אשר בסופה יש כלים שאם נטמיע אותם נקבל משהו יותר טוב. מדובר בשינוי ארגוני מהותי, שדורש היפרדות מתפישות עולם מקובעות, חשיבה מחוץ לקופסה וטיפול מהיר יותר בבעיות או תקלות – לא בהכרח לפי שרשרת הערך שלהם היום.

אך השאלה היא, האם תפישה זו היא אכן הדבר הבא שארגוני ה-IT יתחילו ליישם, או שמא הפתרונות לייעול, חיסכון ושיפור ערך עבור הלקוח נמצאים במקום אחר לגמרי. בנושא זה דן פורום המנמ"רים והמנכ"לים C3 שהתכנס אתמול (א') למפגש מקצועי נוסף. עדה מרקמן, מנכ"לית חברת BDO, שמובילה בין היתר תהליכי Lean בארגונים וגם חוקרת את הנושא, אמרה כי "בכל תהליך ממפים את שרשרת הערך ובודקים בכל תחנה האם יש בה בזבוז. אל תעשו מה שהלקוח רוצה, תעשו כל מה שנדרש לטובת מה שהלקוח צריך באמת".

כולנו יודעים שיש לא מעט ארגונים שמציפים דרישות כלפי ה-IT. זאת, מבלי לבדוק בכלל אם זה אכן מועיל, נותן ערך מוסף או דחוף. הבעיה אינה רק תקציבית – יש ליצור תעדוף נכון של המשימות שה-IT מקבל על עצמו. גם פה דרוש מנמ"ר שהוא בעל כושר מנהיגות, שיודע ומסוגל להגיד גם לא בעת הצורך.

בכלל, כניסה לעולם ה-Lean משמעותה לשחוט לא מעט פרות קדושות. האם זו הדרך היחידה לייעל את ארגון ה-IT ולהתאימו לעולם של ימינו? לאבי שלום, איש גרטנר (Gartner) עד לאחרונה, יש תפישת עולם שונה, שמבוססת על ראייה הוליסטית כוללת של העולם הארגוני, וה-IT הוא חלק ממנו. לדבריו, "ה-Lean מתייחס לעולם הפיתוח, אבל יש בעיות רבות אחרות שהן ברמה העסקית – וכאן האתגר הגדול".

ה-Lean, הוסיף שלום, מתייחס לאנשים בארגון, כיצד אפשר לנצל את המשאב האנושי טוב יותר. אולם, לדעתו, הבעיות כלל אינן פרסונאליות. הבעיה היא שהעולם נעשה מורכב יותר, והמורכבות הזו סוחפת את כל הארגון, כולל את משרדו של המנמ"ר, שכמו רבים מאיתנו נסחף אל השוטף ומזניח את החשוב. הוא לא מזלזל, חלילה, בחשיבות הייעול והשיפור של תהליכי הייצור בארגון בהובלת ה-IT.

כאן צריכה להישאל השאלה: האם כל המאמצים שנדרשים בהטמעת Lean אכן מוצדקים? לדעתו של שלום, תפישה זו לא תמיד מתיישבת עם תפישת המנכ"ל, ושני הצירים האלו – המנמ"ר וההנהלה – לא יכולים לשדר תמיד על גל אחד, כל עוד הבסיס העסקי הוא המשותף ביניהם. שם המשחק הוא פשטות, וזו המטרה שכל מנמ"ר צריך לשאוף אליה.

בדיון שנערך בהשתתפות הקהל, הביעו המנמ"רים את דעתם בנושא. הנקודות העיקריות שעלו הן, שישום Lean הוא קודם כל עניין של פוליטיקה ארגונית. דוברים אחרים, ציינו, כי Lean דורש משמעת ותרבות שהיא רחוקה מהתרבות הצברית שלנו, ואחרים הוסיפו כי בארגונים יש פחד מטכנולוגיה ושינויים ארגוניים. פתרונות מיקור חוץ, ענן ודומיהם באים בחשבון, אבל הם לא המזור לכל הבעיות שה-Lean מעלה ומציף.

בסיכומו של הדיון, הגיעו המשתתפים למסקנה, כי המחסום העיקרי לשינוי ארגוני נוסח ה-Lean הוא בנכונות של כל הארגון להיכנס אליו. אחרי שנכנסים, כפי שמרקמן העידה, מגלים עולם שלם של אפשרויות שמעצים את הארגון ומעלה אותו לרמות שונות.

שאלת מיליון הדולר היא, מהו אותו גורם שיצית את התהליך אצל המנכ"ל או ההנהלה? מנמ"ר חזק שיודע להוביל שינוי? חשיפה לנושא על ידי מומחים? אולי ועדת החקירה הבאה, שתחקור את התקלה שהביאה לפיגור בייצור וגרמה נזקים לארגון? כל התשובות נכונות.