בין מנהל למנהיג

האבחנה בין מנהל למנהיג היא אחת התיאוריות החדשניות ביותר בתחום מדעי הניהול והמדינה. פילוסופים וחוקרים בני המאה-20 ניסו לאפיין את התכונות המייצגות מנהיג ומנהל ואת אלו המפרידות בין השניים. בעבר, מנהיגות התקשרה בעיקר עם השפעה וכוח. בדרך כלל ייחסו את תכונות המנהיג למנהיגים הפוליטיים, משם למעשה נולדה דיספלינת חקר המנהיגים ונוצרו הכלים לבחון האם מועמד מסוים לתפקיד יהיה מנהיג המוביל שינוי, או מנהל טוב ושגרתי שלא משנה דבר.

בעשורים האחרונים מרבים לדבר על מנהיגות עסקית, שמתייחסת לאנשי מקצוע שיודעים לסחוף אחריהם אנשים ולהוביל שינויים, ולעתים אף מהפכות. ענף ההיי-טק, באופן טבעי,  מהווה את אחד המגזרים הבולטים בהם התיאוריות של מנהיג מול מנהל באות לידי ביטוי. נגזרת שלו היא תחום ה-ICT, וההשלכה הישירה היא על תפקיד המנמ"ר. כך, בשנים האחרונות מרבים לדבר על כך שהמנמ"ר צריך לצאת מחדר המחשבים לקחת חלק פעיל בביזנס, להוביל שינוי, או בקיצור: להיות מנהיג ולא סתם מנהל טוב.

כנס Closing The Year של אנשים ומחשבים, שנערך ביום ה' האחרון, עמד בסימן מצוינות. הפאנל המרכזי שחתם את הכנס עסק בשאלה, האם המנמ"ר בארגון הוא מנהיג או מנהל ומהן התכונות המאפיינות מנהיגות טכנולוגית. על הבמה ישבו מנמ"רים ותיקים, שהתייחסו לסוגיה המורכבת כל אחד מזווית הראייה שלו. באופן לא מפתיע, התשובות שהתקבלו היו מגוונות.

המנמ"רים שהשתתפו בפאנל סבורים, למשל, שאחת התכונות החשובות ביותר היא חשיבה מחוץ לקופסה. בנוסף, סברו הדוברים, שעל המנמ"ר להיות קשוב לדרישות לקוחות ה-IT וכך לסחוף אחריו את כל עובדי הארגון. על ידי כך, נאמר בפאנל, הוא מעצים את כוחו ומגדיל את הסיכויים שלו לשכנע את ההנהלה לממש את חזונו. תנאי ראשוני לכך הוא כמובן היכולת של המנמ"ר להכיר את ליבת העסקים של הארגון בו הוא עובד. זה לא טריוויאלי בכלל, ולמרבה הצער – למרות שמדברים על כך כבר לפחות עשור, יש מעט מאוד מנמ"רים שבאמת התחברו לביזנס והפכו להיות מנהיגים.

אחת ההגדרות שנשמעו בפאנל להבדל בין מנהל למנהיג, היא שמנהל מתמקד במימד המעורבות של הכפופים לו ועסוק בפיקוח ו-וידוא שהעבודה נעשית. המנהיג, מאידך, הוא מי שייתכן ויוגדר כמנהל לא טוב, אבל הוא יזם ומחולל שינוי, אחד שהולך נגד הזרם, לפעמים תוך תשלום מחיר אישי, אבל לבסוף קוצר את התהילה. פריצת דרך יכולה להיות, למשל, קבלת החלטה שיש בה סיכון רב ומימד של חוסר ודאות, אבל הצלחה בה תוביל למהפכה של ממש.

דוברים אחרים בפאנל הזכירו את מימד הבקרה והמדידה המאפיין כיום מנהלים רבים בתעשיה. הביקורת על שיטה זו, שמאפשרת בין היתר לייצר סביבת עבודה יעילה, היא שדווקא המדידה האובססיבית, שבאה לידי ביטוי בשורת הרווח במאזנים רבעוניים, מונעת ממנהלים להפוך למחוללי שינוי. המטריצה יוצרת מסלול חד וברור שגודע כל ניסיון ליצירתיות.

אין תשובה חד משמעית לדילמה זו והאמת נמצאת כנראה אי שם באמצע. עובדה שמנהיגים טכנולוגיים מחוללי שינוי צצו גם בארגונים שחיים על שורת הרווח. האם יש בכלל נוסחה להפוך לסטיב ג'ובס או ביל גייטס?

כל הדוברים בפאנל אמנם חתומים על פרויקט מחולל שינוי אחד לפחות בקריירה שלהם. הם הסכימו כולם שהצמחת מנהיגות בתוך ארגון היא עניין של תרבות, של ערכים ושל העצמה ודחיפה מצד הממונים והמנהלים. אין סיכוי שמנמ"ר יצליח לחולל שינוי כשלהו, אם לא יקבל את גיבוי ההנהלה. אגב, שכנוע ההנהלה זו תורה אחרת לגמרי… אפשר לנסות לאמץ את ה-"שיטה" של רוני ברנוב מ-יס (yes), שענתה על השאלה בחצי חיוך ואמרה ש-"סוגרים את המנהל בחדר אחד, ולא יוצאים ממנו עד שמשכנעים".

השורה התחתונה: המנמ"רים מצויים כיום בעידן שבו להיות מנהל טוב ואפילו מצטיין, זה פשוט לא מספיק. עליהם לנכס לעצמם תכונות של מנהיג, מוביל ומשנה, שבראש ובראשונה מחובר לארגון שהוא עובד בו ולא מפחד משינויים.