איך ה-IT יכול לסייע לרווחיות הארגון ולשיפור מעמדו?

אחת הסוגיות שנדונות בתדירות גבוהה, בעת שמדברים על מעמד המנמ"ר, הוא כיצד למצב את ה-IT כיחידה שפעילותה תורמת ישירות להכנסות ולרווחיות הארגון. כיצד יוצרים מציאות, שבה לכולם ברור, שבזכות פיתוח זה או אחר, חברות ענק כמו בואינג (Boeing) או רשתות קמעונאות גדולות יצרו יתרון תחרותי בשוק וחלפו על פני מתחרותיהן?

כדי להגיע למצב זה, צריכים לקרות שני דברים: האחד, הוא מעשים בשטח. יש להביא פתרונות יצירתיים, שעושים את ההבדל בין זכייה להפסד במכרז, או מאבק על נתחי שוק מסחריים. הפעולה השנייה שצריכה להיעשות, היא יצירת נכונות של ההנהלה להכיר בכך שזה תפקידו של המנמ"ר, מבלי לגרוע מהחשיבות של יתר תפקידיו ההיסטוריים.

במנעד הציפיות שנוצר בין המנמ"ר להנהלה, איש אינו מצפה שיחידת ה-IT תהיה הגוף המוביל במכירות. זה יותר עניין של תדמית, שמסייע למצב טוב יותר את המנמ"ר ולקרב אותו להנהלה. כך סבורים מנהלי חברת ייעוץ אמריקנית, שערכה באחרונה כמה פרויקטי ייעוץ גדולים במגזרים שונים בארצות הברית.

בואינג כמשל
הדוגמאות משתנות ממגזר למגזר. יש מנמ"רים שלוקחים תוכנה שפותחה בתוך הבית ומוכרים אותה באריזה מיוחדת לחברות אחרות. מנמ"רים אחרים לוקחים שירותים שניתנים בתוך הבית ומוכרים אותם לגורמים בארגון כשירות בתשלום. ויש גם מקרים בולטים הרבה יותר, כמו חברת בואינג. קונצרן זה מנקז אליו הכנסות משני תחומים שונים: התעופה האזרחית, מטוסים ושירותים נלווים, והחטיבה הביטחונית, שמתפרנסת ממכרזים בחילות אוויר ומספקת מערכות ביטחוניות לממשלות. קים המונדס, מנמ"רית החברה, בילתה את השנים האחרונות שלה במיצוב ארגון ה-IT שבראשה, כדי לסייע לבואינג לזכות בקלות יתר במכרזים ביטחוניים. כך, השנה זכתה חטיבת הביטחון של בואינג בבריטניה במכרז של 1.1 מיליארד דולרים לתחזוקה של מטוסי חיל האוויר הבריטי. אחת הסיבות לזכייה במכרז, הייתה הסיוע של ה-IT לבניית דטה-סנטר חכם, שיודע לנהל את כל מערכי המיחשוב ולטפל בבת אחת ב-200 יישומים לוגיסטיים. המונדס הבינה שיש לה כאן פוטנציאל לשדרג את הארגון שלה ולמצב אותו כארגון שהפעילות שלו יכולה לסייע לזכייה במכרזים מסויימים.

בכמה מקרים, תפקידו של המנמ"ר יהיה חזק מאוד ויאלץ את ההנהלה לדרבן את כולם לעבוד עם ה-IT, מתוך הכרה שזו הדרך לזכות ביותר מכרזים. כך, במקרה של בואינג, המנמ"רית גם מחפשת דרכים כיצד ה-IT יכול להעצים את השירותים שהחטיבה המסחרית מתפרנסת מהם. "אנו עובדים על פתרונות שיסייעו ללקוחות שלנו", אמרה המונדס. אבל המונדס, כמו היועצים המקצועיים, מודעת לכך שהפעילות של בואינג אינה מאפיינת את הפעילות של מרבית המנמ"רים. הם חייבים להיות מודעים לכך שעליהם לפצל את זמנם בין העבודה השוטפת של תחזוקה, לבין יזמות ויצירתיות שמכניסים כסף לארגון.

הבעיה היא שפעילות שכזו, אם היא נעשית, מקומה הוא מאחורי הקלעים של הארגונים. זהו חלק מאותו מסע ארוך שעובר המנמ"ר מרגע היכנסו לתפקידו ועד לרגע שבו הוא נחשב לחלק בלתי נפרד מההנהלה. הוא אינו עושה זאת לבד, אלא בעזרת ספקים אמינים, שהופכים להיות שותפים נאמנים ולאחר מכן מייצרים יחד איתו ערך למידע ולכלים שהוא מספק ללקוחותיו.

המחקרים מראים שהיום, יותר מתמיד, מעמדו של המנמ"ר ייבחן תמיד באור הזרקורים של ההכנסות. הנהלות ינסו לבדוק יותר ויותר, האם יש קשר בין הצלחת העסק לתפקודו של המנמ"ר.

אולם אם נדמה שברמה הרעיונית אין מחלוקת בין מרבית העוסקים בתחום, הרי שבפועל המציאות הרבה יותר עגומה. סקרים אחרונים שנעשו, הראו שרק רבע מכלל המנמ"רים אכן פועלים כך ומנצלים את מעמדם כדי למצב את עצמם כחלק מההיבט העסקי של הארגון.

כל היתר שקועים עמוק בתדמית המקבעת אותם כטכנאים הראשיים של החברה ולא יותר, ואחר כך הם לא מבינים מדוע ההנהלה אינה מקצה להם יותר תקציבים. הנהלות מודעות לקריטיות של מערכות מידע ומיחשוב, אבל נוטות לתפוס את ה-IT כמקור להוצאות והשקעות, מבלי היכולת לראות את החזר ההשקעה בתחום.

המנמ"רים לא צריכים להמתין שהיוזמה הזו תבוא מההנהלה. הם יכולים לקרוא, לבוא לכנסים ולראות לא מעט דוגמאות של עמיתיהם המנמ"רים ממגזרים שונים, שכבר עשו את זה, והיום שלהם נראה הרבה יותר טוב ואופטימי. חומר למחשבה לקראת שנת 2013.