מנמ"ר, צא מהמשרד ופגוש את הלקוחות שלך בארגון

אחת המשימות המרכזיות שעומדות כיום בפני כל מנמ"ר היא היכולת שלו להיות מחובר ולהבין היטב את כלל התהליכים העסקיים של הארגון שבוא הוא עובד, להכיר את הפעילות של הלקוחות הפנימיים שלו ולעבוד אתם באופן שוטף ורציף. זוהי אמנם רק משימה אחת מתוך ים המשימות שנמצאות על סדר היום של המנמ"ר, אבל היא משימה קריטית, והאתגר הוא איך הוא מבצע אותה, כיצד הוא מכניס אותה ללוח הזמנים העמוס ממילא שלו.

האתר CIO ריכז כמה עצות ממנמ"רים ומאנשי מקצוע נוספים כיצד לממש את ההתאמה של פעילות ה-IT לפעילות העסקית של הארגון. אחד המנמ"רים ציין במאמר כי במקום העבודה שלו אין לו שולחן או משרד – לא מפני שיש מצוקת מקום, אלא כי הוא סבור שכדי לשרת את הארגון בצורה הטובה ביותר, המקום שלו צריך להיות ליד המשתמשים, ליד מנהלי העסקים, ליד אנשי הבק אופיס, שעבורם הוא מפתח כלים. ייתכן שזו דוגמה קצת חריגה, אבל ראוי ללמוד ממנה.

תפקיד המנמ"ר הוא אחד התפקידים המורכבים ביותר בשכבת ההנהלה של ארגונים. הוא חבר ההנהלה היחיד שצריך להכיר את כל המחלקות, להבין אילו צרכים יש להן ולתפור פתרונות. כדי לממש את זה, המנמ"ר קודם כל צריך להיות "בשטח"

במערכת היחסים שבין מנמ"ר למחלקות העסקיות יש את מרכיב העלות והערך העסקיים. המחקרים מראים שמרבית המנמ"רים מסתכלים על העלות ולא על החזר ההשקעה (ה-ROI) של המערכת שהם רוצים להציע ללקוח הפנימי. העצה של הקולגות הוותיקים למנמ"רים היא: אל תדברו רק על עלות, אלא גם על ההשפעה על החזר ההשקעה. זאת, מפני שכאשר הרעיון יעלה לדיון בהנהלה, זו השאלה הראשונה שהמנמ"ר יישאל. רוב המנמ"רים מתקשים להשיב על שאלה זו. המייעצים אומרים שגם תשובה כמו "על האפליקציה הזו אין החזר השקעה" היא תשובה, טובה יותר בוודאי מחוסר יכולת לענות.

ברור שהמנמ"ר לא יכול לעשות זאת לבדו, ולכן העצה השנייה לו היא להכשיר צוות מקצועי בארגון, שידע לעבוד מול אותם מנהלי קווי עסקים. זה חשוב, מאחר שכאשר אנשי הצוות יכתבו את שורות הקוד שנועדה לסייע לאותו מנהל, הם יבינו טוב יותר במה המדובר.

כמה שעות ביום "בשטח"

בהמשך לכך, העצה היא שסדר היום של מחלקת ה-IT צריך להיות מתוכנן כך שבחלק ממנו, כל אחד מהאנשים בצוות שהמנמ"ר קובע מבלה כמה שעות "בשטח", אצל הלקוחות, לומד אותם ואחר כך מתחיל לחפש פתרון. בחישוב כולל, זאת עלות שעות עבודה שמחזירה את עצמה, ולו רק בגלל מרכיב החיסכון בשעות עבודה, שהיו הכרחיות אילו היה המנמ"ר מייצר פתרונות בלי להתייעץ עם הלקוחות.

מנמ"ר הוא גם יועץ של הארגון ומהווה המצפן הטכנולוגי שלו. אם הוא ידע להבין את מטרות הליבה העסקית של הארגון שבו הוא עובד, הוא ידע גם לתכנן את הקצב. מנמ"רים ותיקים אומרים שחשוב לקבל את העובדה שלפעמים העסק לא ירצה לרוץ באותה מהירות שהמנמ"ר ירצה ליישם בה טכנולוגיות, ולכן חשוב שהם יתאימו את הפרויקטים לאופיו של הארגון וליכולות שלו.

להסביר למנהלים את המשמעות הטכנולוגית בשפה שהם מבינים

יש דיון פורה סביב השאלה עד כמה המנהלים, מקבלי ההחלטות בארגון, מבינים בטכנולוגיה, או האם הם בכלל צריכים להבין. הדעה הרווחת היא שמנכ"ל לא אמור להכיר את נבכי הטכנולוגיה, אלא לדעת מה זה מועיל לו. אבל יש מנמ"רים שסבורים שאחד מהתפקידים שלהם הוא להסביר למנהלים, הלקוחות שלו, את המשמעות הטכנולוגית של הפתרון, בשפה שהם מבינים. בסוף הדרך, זה מועיל למנמ"ר להעביר החלטות בצורה טובה יותר כי ההנהלה תבין טוב יותר במה המדובר. אחד המנמ"רים הגדיר זאת בצורה יפה: "זה כמו הקוסם מארץ עוץ. העסק לא יודע מה קורה מאחורי הווילון, אבל אם אנחנו שקופים ונסביר ש-'ככה זה עובד. זה מה שאנחנו מספקים', אולי, ביחד, נוכל למצוא דרך טובה יותר, כי אולי המנהלים בארגון רוצים תוצאות שונות".

השורה התחתונה: תפקיד המנמ"ר הוא אחד התפקידים המורכבים ביותר בשכבת ההנהלה של ארגונים. הוא חבר ההנהלה היחיד שצריך להכיר את כל המחלקות, להבין אילו צרכים יש להן ולתפור פתרונות. כדי לממש את זה, המנמ"ר קודם כל צריך להיות "בשטח", לדבר כמה שיותר עם המשתמשים, ללמוד את התהליכים העסקיים של הארגון ולא לחשוב רק טכנולוגיה, אלא גם מה ההשפעה של הפתרון שהוא מציע על כלל הארגון. או, במילים אחרות, כיצד זה עוזר לשורת הרווח.