מנמ"רים, כך תיערכו להמשכיות עסקית לאחר האסון הבא

מגפת הקורונה הניעה את מנהיגי ה-IT לחשוב מחדש על גישתם להמשכיות עסקית, כדי להבטיח חוסן ארגוני מול ולאחר כל אירוע קיומי-עסקי עתידי. היא עודדה אותם להבין כיצד עליהם להיערך טוב יותר להמשכיות עסקית לאחר תרחישי קיצון, כמו הקורונה או מקרים של אסונות.

כמובן שאין צורך להאשים את המנמ"רים ואנשי ה-IT בכך שארגוניהם לא היו ערוכים כמו שצריך למגפה. מי מאתנו חזה שהיא תקרה? יתרה מזאת, ארגוני ה-IT, ובאמצעותם הארגונים העסקיים, התעשתו, ובמקרים רבים במהירות – מה שגרם לכך שהם הצילו מהתמוטטות שורה ארוכה של ארגונים במגזרים שונים. עד כדי כך. אבל כמו אחרי כל אירוע קיצון, נדרשת הפקת לקחים. זה בדיוק מה שנעשה בסימפוזיון שנערך לא מכבר במוסד האקדמי היוקרתי MIT, בהשתתפות מנמ"רים. הדוברים באירוע העלו רעיונות שונים, אך כולם הדגישו שארגונים צריכים למצוא פתרונות מחוץ לקופסה, מעבר למה שמלמדים במוסדות האקדמיים ובהכשרות אודות תהליכי התאוששות עסקית.

כדי להיות מוכנים לחירום צריך להשקיע בזמן שגרה – באוטומציה, בהטמעת כלים דיגיטליים, בשימור ההון האנושי ובהרבה מאוד תרגולים שמדמיינים מה לעשות כשיקרה האסון הבא או תפרוץ המגפה הבאה, לא עלינו

אחת התובנות שעלו בדיון היא שעל ארגוני IT להיות הרבה יותר פרו-אקטיביים – לא רק להגיב היטב, אלא גם ליזום. אחד המשתתפים נתן כדוגמה מערכות של חברות תעופה, שאמונות על מעקב, ועל חקר ובדיקת ביצועים. הוא אמר שארגוני ה-IT צריכים להשקיע יותר בחיזוי מגמות, צפיית כשל בביצועים וניטור חוויות משתמש, כדי לשלב אותן בתהליכי ההמשכיות העסקית. בנוסף, עליהן לעודד ביצוע תהליכים בשירות עצמי – מה שמקל על הנזק בזמן תקלה רוחבית.

על סמך הידע הזה, ציין, ארגונים צריכים לתכנן מחדש את תוכניות ההמשכיות העסקית שלהם. בהקשר זה עלתה הסתייגות, וכזו נכונה: אחד המשתתפים שאל האם כל המנמ"רים אמנם מבינים את הארכיטקטורה העסקית של ארגונם? התשובה היא לא חד משמעית, וכאן מצטרפת תובנה נוספת: צריך שזה יהיה המצב, וכדי שזה יקרה, יש לבצע תרגולים ובדיקות שוטפים, שיתנו חיווי מדויק לפני שקורה אסון. התרגולים צריכים לכלול גם סימולציות חכמות, דומות ככל הניתן לנמציאות, שיציגו את השאלה: מה קורה אם…? ההמלצה הזו חשובה במיוחד עבור ארגוני תשתית לאומיים ועבור ארגוני ממשלה, שאחראים על שירותים קריטיים.

סימולציות למקרי אסון או תקלה חמורה הן דבר שקיים בארגונים רבים, והפתרונות שהם נותנים קשורים בכלים חלופיים. אלא שזה לא תמיד נכון, כי גם המערכות החלופיות עלולות לקרוס.

איך מתכוננים לתרחישים שבעבר לא עלו על הדעת?

הקורונה לימדה אותנו שיש להתכונן לתרחישים הכי קיצוניים, שבעבר לא העלינו על הדעת שהם יכולים להתרחש, כמו מעבר מהיר ביותר של כל העולם בערך לעבודה מרחוק. איך עושים זאת? כיצד מעלים את הסיכוי להמשכיות עסקית אחרי מקרי אסון? לפי משתתפי הדיון, כדי שזה יקרה, המנמ"רים ויתר המנהלים בארגון צריכים להיערך טוב יותר ל-'שיבוש' הבא על ידי מציאת הדרך כיצד לנווט לעתיד לא ידוע, אבל להיות מוכנים אליו כאילו שהוא קיים מאז ומתמיד.

אחת הדרכים המרכזיות לדאוג להמשכיות עסקית היא להגביר את תהליכי האוטומציה, ולא לוותר על כך, גם אם המנכ"ל אומר שיש לארגון סדר עדיפות אחר או שאין לו תקציב לצורך כך. למדנו יותר מדי טוב בשנתיים האחרונות שדחיית פרויקטי טרנספורמציה דיגיטלית לפני הקורונה עלתה לארגונים הרבה יותר אחריה. לתובנה זו מצטרפת ההמלצה לעבור לענן, משום שמעבר שכזה מגביר את הסיכויים למזער נזקים במקרה של אסון. ואמנם, אחרי הקרוכנה, ארגונים רבים החלו תהליכים לביצוע שתי ההמלצות הללו.

התובנה האחרונה, שנכונה לכל מצב, אבל הקורונה העצימה אותה, היא לא לשכוח את העובדים. גם כשהם לא נמצאים במשרדים ואינם קרובים למנהלים, הם עדיין זקוקים לחיזוקים, לשיחות ובעיקר להיות שותפים לכל הכנה לתרחישי קיצון, כי בסופו של דבר, הם אלה שיבצעו את זה.

השורה התחתונה: ההיערכות למצבי קיצון והמשכיות עסקית קיבלה משמעות רחבה ושונה מאז הקורונה. ארגונים והנהלותיהם למדו שהם חייבים להיות מוכנים לכל תרחיש, הכי דמיוני והכי לא הגיוני שיש. כדי להיות מוכנים לחירום צריך להשקיע בזמן שגרה – באוטומציה, בהטמעת כלים דיגיטליים, בשימור ההון האנושי ובהרבה מאוד תרגולים שמדמיינים מה לעשות כשיקרה האסון הבא או תפרוץ המגפה הבאה, לא עלינו.