שבעה לקחים שלמדתי בשנת ניהול אחת

לאחרונה יצא לי לעשות את המעבר שמאוד חיכיתי לו – המעבר ממפתח עצמאי למנהל צוות פיתוח, עם צוות של שישה מפתחים ברמות שונות, בגילאים שונים ואפילו באזורי זמן שונים. זה לקח לא מעט זמן, אבל אני יכול להגיד בדיעבד שזה רק הכין אותי טוב יותר לתפקיד. היום, אחרי כמעט שנה בתפקיד, אנסה לסכם את הדרך שעשיתי ולחלוק איתכם את המסקנות, שהפכתי לעצות, עבור כל מי שמעוניין לעשות את המעבר בעצמו.

קודם כל שאלו את עצמכם – האם זה מה שאתם באמת רוצים?

להיות מנהל ולהוביל אנשים זה לא דבר שמתאים לכל אחד. אם אתם מוצאים את עצמכם מתקדמים לניהול רק כי בחברה שבה אתם נמצאים אין דרך אחרת להתקדם, זו כנראה לא סיבה טובה מספיק. בחברה שמעודדת את העובדים להתפתח, יש מקום לצמיחה הן בכיוון הניהולי והן בכיוון המקצועי. 

כשנה לאחר שהצטרפתי לחברה הגיעה ההזדמנות הגדולה מכולן עד אותו רגע. רן אמר שיש לנו בעיה באזור מסוים של המוצר ואנחנו חייבים לחקור את הבעיה לעומק ולמצוא פתרון מתאים. "האימפקט יהיה עצום", הוא אמר לי, ורק הוסיף לי עוד מוטיבציה. הוא רצה שאני אוביל את הפרויקט הזה, ולראשונה אפילו ציוות אליי שני חברי צוות נוספים, מוכשרים וחרוצים שיחברו אלי. הייתי מלא במוטיבציה להוביל את הפרויקט הזה בהצלחה.

עוד לפני שהצטרפתי ל-זיפרקרוטר (ZipRecruiter), בפגישה הראשונה עם המנהל העתידי שלי, דיברנו לא מעט על המעבר העתידי לניהול. רן, המנהל המגייס, שאל אותי באיזה מסלול קריירה אני רואה את עצמי מתקדם, המקצועי או הניהולי. בלי להסס יותר מדי אמרתי "המסלול הניהולי". הסברתי את התשובה המהירה והשיחה התפתחה לכיוונים מאוד מעניינים. נזכרתי איך במסגרת השירות הצבאי, כמתכנת ביחידת מיטב בשנתי האחרונה לשירות, ביקשתי מהמפקד שלי להוסיף לי תפקיד נוסף – הרס"פ הענפי. המפקד לא כל כך הבין למה והסברתי לו בפשטות: "כשהגעתי ליחידה, הרס"פ שלנו נתן לי תחושה לא טובה. לא היה לו אכפת  מהחיילים שהוא היה אמור לייצג. אני רוצה להוכיח שאפשר לעשות זאת אחרת". המפקד הסכים, ואת השנה האחרונה של השירות עשיתי כמתכנת ורס"פ ענפי. זו הייתה השנה הכי טובה בשירות שלי. הסיפוק שהרגשתי מהעזרה לחיילים בענף שלי, הדאגה, והמבט על הפנים שלהם כשהצלחתי לעזור, היו שווים המון.

שם הבנתי לראשונה שעבודה עם אנשים זה משהו שאני חייב להמשיך לעשות.

תאמו ציפיות עם המנהל שלכם כמה שיותר מוקדם

תיאום הציפיות הוא הבסיס שיאפשר לכם ליצור את 'תוכנית העבודה' שלבסוף תביא אתכם למעבר החלק ביותר. חשוב מאוד גם להיות אקטיבים בשיחות תיאום הציפיות שלכם. אל תחכו שההזדמנות תגיע מעצמה, תאתגרו את המנהלים שלכם ותמיד תשאלו מה אתם יכולים/צריכים לעשות בשביל להתקדם אל עבר המטרה שלכם. 

כבר בחודשים הראשונים שלי ב-זיפרקרוטר כמהנדס תוכנה דאגנו לדבר לא מעט על המטרות שלנו, כיצד להשיג אותן, איך להתפתח, מה נדרש ממני ומה עלי לעשות בשביל להצליח. התוכנית הכללית הייתה לפתח את מגוון היכולות הנדרשות למפתח מוביל בצוות ומנהל עתידי ב-זיפרקרוטר. רן הבטיח לאתגר אותי בכל הזדמנות שתאפשר לי לפתח את עצמי, ואני הייתי חדור מוטיבציה להצליח ולהוכיח את עצמי.

פתחו את היכולות הניהוליות השונות בהדרגה

יחד עם המנהל שלכם, נסו למצוא עוד ועוד הזדמנויות שיעזרו לכם להתפתח. חפיפה ומנטורינג של עובדים חדשים, הובלת פרויקטים גדולים יותר ויותר, עבודה מול פרודקט, 'מכירה' של רעיונות לפרודקט, הובלת פרויקטים כ-tech lead, וכל דבר אחר שיעזור לכם להתפתח. 

אחרי כשלושה חודשים ב-זיפרקרוטר הגיעה ההזדמנות הראשונה שלי, עובד חדש הצטרף לצוות. רן ביקש ממני להיות המנטור שלו. לעזור לו להיכנס לעניינים וללוות אותו בחודשים הראשונים. שמחתי על ההזדמנות ולקחתי אותה בשתי ידיים. עוד כמה חודשים עברו וקיבלתי הזדמנות נוספת, רן ביקש ממני לייצג את הצוות בפרויקט רוחבי חשוב. גם הפעם לא היססתי וקפצתי על ההזדמנות. הרגשתי שכל הזדמנות כזאת מוסיפה לי עוד נדבך של ניסיון לקראת 'הדבר האמיתי'.

כשנה לאחר שהצטרפתי לחברה הגיעה ההזדמנות הגדולה מכולן עד אותו רגע. רן אמר שיש לנו בעיה באזור מסוים של המוצר ואנחנו חייבים לחקור את הבעיה לעומק ולמצוא פתרון מתאים. "האימפקט יהיה עצום", הוא אמר לי, ורק הוסיף לי עוד מוטיבציה. הוא רצה שאני אוביל את הפרויקט הזה, ולראשונה אפילו ציוות אליי שני חברי צוות נוספים, מוכשרים וחרוצים שיחברו אלי. הייתי מלא במוטיבציה להוביל את הפרויקט הזה בהצלחה. זו הייתה חוויה נהדרת ובונה, הייתי סוג של Tech-Lead והרגשתי איך כל האחריות הזאת רק מחזקת ומאתגרת אותי. בהתחלה ניסינו למצוא את מקור הבעיה. זה לא היה פשוט אבל הצלחנו לגבש תיאוריה שגובתה בנתונים. משם עברנו לתכנן את הפתרון. ישבנו ביחד לא מעט. רן, שני אנשי הצוות ואני. בסוף הצלחנו להגיע לפתרון כללי ורן ביקש ממני לסגור את כל הפינות החסרות, להעלות הכל על מסמך design ולהציג לפרודקט. עוד הזדמנות, עוד נדבך.

יצאנו לדרך עם מימוש הפתרון, ואחרי כמה שבועות של עבודה קשה הגיע הרגע, הפעלנו את הפתרון החדש, ותוך ימים ספורים ראינו את השינוי. זו הייתה הצלחה אדירה. אושר עילאי ותחושת גאווה גדולה. לא רק בגלל התוצאה הסופית, אלא בעיקר בגלל הדרך. הובלתי צוות קטן ומוכשר, ויחד הצלחנו למצוא פתרון עסקי וטכנולוגי אותו מכרנו לאנשי הפרודקט, והייתי חלק מעבודת צוות שהוציאה מכולנו הרבה יותר. השלם היה בהחלט גדול יותר מסך חלקיו.

התחילו בקטן אם זה מתאפשר

הרבה יותר קל לעשות את המעבר לניהול עם צוות קטן יחסית של 2-3 מפתחים. צוות קטן יאפשר לכם 'מרווח למידה' גדול יותר. 

בינואר 2020, כשנה וחצי אחרי שהצטרפתי ל-זיפרקרוטר, הגיעה ההזדמנות האמיתית. לרן היה רעיון, להקים צוות חדש שייקח אחריות על כל ה-microservices של הקבוצה. הוא רצה שאני אוביל את הצוות החדש. הוא הסביר לי על הדרך שבה עושים את המעבר הזה לניהול בחברה. אתה מתחיל לנהל צוות באופן פורמלי, מקבל את כל האחריות המקצועית ואת כל הניהול השוטף של העובדים, ממש חווה את התפקיד באופן מלא, אבל במוד של מבחן. ולמבחן הזה יש שני צדדים, לא רק אתה הוא הנבחן, אתה הוא גם הבוחן. הרעיון הוא פשוט – לעבור לנהל בחברה כמו זיפרקרוטר זה המון אחריות, לא לכולם זה יכול להתאים, ולכן נותנים לך את ההזדמנות לחוות את זה לפני שאתה מחליט אם אתה מוכן לזה או לא. בתום אותה תקופת מבחן, שמוגדרת להימשך כשלושה חודשים, אם הכל עבר כצפוי אתה מקבל גם את הקידום הרשמי – Engineering Manager. אם החלטת שלא, אתה חוזר לתפקד כמפתח עצמאי. 

חשבתי מעט על ההצעה של רן, אבל בסופו של דבר היה לי ברור שאסכים. יצאתי לדרך עם שני חברי צוות, אחד ישראלי ואחד אמריקני, ועוד כמה תקנים פתוחים לגיוס. המטרה הייתה להגיע לצוות של 5-6 מפתחים.

מיד התחלתי להרגיש את קפיצת המדרגה. שיחות אישיות, תכנון רבעוני, שיחות הערכה פעם בחציון ועוד ועוד. שני אתגרים ניהוליים מרכזיים עמדו לנגד עיניי. שניהם נגעו בפיתוח האישי של חברי הצוות. העובד האמריקני, שכבר חמש שנים נמצא בחברה עבד כמעט כל זמנו על שיפור ותחזוקה של שני microservices מאוד חשובים ומשמעותיים בחברה, שאותם הוא פיתח בעצמו. הוא מאוד אהב לעשות את זה, אבל זה תמיד היה לבד. אפשר להגיד שהוא היה צוות של איש אחד. היה ברור שהוא רוצה להרגיש חלק מצוות אמיתי סופסוף. האתגר שלי היה 'להוציא' אותו מהעבודה על אותם שני microservices ולגרום לו לעבוד יחד, על דברים חדשים.

האתגר השני היה לעזור לעובד הישראלי להתפתח ולקחת פרויקטים גדולים יותר, בשביל להגיע בסופו של דבר לקידום במסגרת המסלול המקצועי.

אתגר מספק. ניהול צוות חברת היי-טק. אילוסטרציה. צילום: BigStock

היו מוכנים לתקלות וקשיים בדרך, ואל תרימו ידיים

גם אם כבר יש לכם תוכנית מסודרת וקצב ההתקדמות שלכם הוא בדיוק כמו שתיכננתם אותו, לא תמיד זה ישאר ככה. ארגונים הם דבר מאוד דינאמי ואתם חייבים לדעת להתמודד עם שינויים והתקלות. המשיכו בתיאום הציפיות עם המנהל שלכם ונסו לחשוב ביחד איך מתגברים על הבעיות. כל עוד יש לכם את התמיכה של המנהל שלכם, ושניכם מסונכרנים על המטרות, אתם צריכים להמשיך בכל הכוח עד שתחזרו למסלול. לדעת להתמודד עם קשיים ולהתגבר עליהם בסופו של דבר זה עוד שיעור חשוב בדרך.

במקרה שלי, מגיפת הקורונה שינתה מעט את התוכניות. עצרנו גיוסים של עובדים חדשים באופן זמני והקידום הרשמי שלי למנהל נעצר גם הוא. בהתחלה זה לא היה פשוט, אבל בסופו של דבר, ואחרי גיבוי מלא מ-רן, זה לא שינה את התפקיד שלי בפועל. המשכתי לנהל את הצוות הקטן שלי ולהתמקד באתגרים שהצבתי לעצמי. העובד האמריקני התחיל לעבוד יחד איתי על פרויקט חדש ובעל משמעות גדולה, והיה ניכר שהוא מאוד נהנה, גם מהאתגר החדש וגם מהעובדה שהוא סופסוף חלק מצוות. העובד הישראלי המשיך להוביל פרויקטים גדולים יותר, ופיתח עוד ועוד skills חשובים לקראת הקידום ל-Senior Software engineer, כשאני מכוון אותו ועוזר לו להבין מה בדיוק נדרש.

ברבעון האחרון של 2020, במסגרת השינויים שהביאה איתה הקורונה, הגיעה עוד 'התקלה' ונדרשתי לעבור לצוות חדש, עם אתגרים חדשים ותוכנית חדשה. לא היה לי פשוט לקבל זאת בהתחלה, אבל בסופו של דבר ואחרי שיחות תיאום ציפיות עם רן, הבנתי שזו הזדמנות טובה ושגם לדעת לזוז מקום למקום זו יכולת חשובה. 

קחו מנהיגות ותובילו גם לפני שהקידום הופך לרשמי 

כמובן שמומלץ לתאם זאת עם המנהל שלכם, אבל בהינתן הגיבוי המתאים זה יאפשר לכם לבסס את המעמד שלכם ולגרום למעבר להיות מאוד טבעי. אף אחד לא יופתע אם המנהיג הטבעי של הצוות ינהל אותו באופן רשמי.

הצוות החדש שהגעתי אליו בסוף 2020 היה כבר הרבה יותר בשל וגדול. הוא היה באותה קבוצה והכרתי את העשייה שלו ברמה גבוהה, הוא היה הצוות המשלים של הצוות הראשון שלי ב-זיפרקרוטר. לפני המעבר רן ואני הגדרנו יחד את המטרה העיקרית שלי – להשתלט על העניינים כמה שיותר מהר, להיות מעורב בכמה שיותר פרויקטים, להיות המנטור והמלווה הצמוד של כל עובד חדש שמגיע, ולאט לאט להפוך הלכה למעשה למנהיג הטבעי של הצוות. משם, המעבר לניהול הרשמי אמור להיות חלק ופשוט.

וכך היה. תוך קצת פחות מחצי שנה הגעתי לנקודה שבה המעבר שלי לניהול הצוות היה הדבר הטבעי וההגיוני. אף אחד לא היה מופתע. קיבלתי את ניהול הצוות באופן רשמי. שישה מפתחים, חמישה ישראלים ואחד אמריקני (שעבר יחד איתי לצוות החדש).

לימדו לשחרר 

סינדרום ה-superhero מתייחס למצב בו אתה כמנהל, או אפילו חבר צוות, מנסה לעשות הכל בעצמך ולא מסוגל 'לשחרר'. הסינדרום יגרום לכם הרבה פעמים לרצות לקפוץ למים ולעשות דברים בעצמכם, בטח בהתחלת המעבר. אל תתפתו ותשקיעו את הזמן הזה בלימוד של חברי הצוות, גם אם זה ייקח קצת יותר זמן. בסופו של דבר דבר זה ישחרר אתכם לדברים אחרים.

המציאות החדשה הייתה מאוד מאתגרת – צוות לא קטן, הרבה אחריות על מערכות משמעותיות ושני מגויסים חדשים. 

כבר בשבועות הראשונים, במסגרת הניהול של הצוות החדש, היה ברור שהאתגר המרכזי שלי יהיה התמודדות עם מה שבדיעבד ידעתי שנקרא סינדרום ה-superhero. זה לא תמיד היה פשוט, בטח עם מגויסים חדשים. מה שעזר לי להתגבר על הסינדרום זה קודם כל ההכרה בו. נתקלתי במאמר שדיבר בדיוק על זה, ומהר מאוד הבנתי שגם אני סובל ממנו. יחד עם ההכרה בבעיה, וההבנה שבסופו של דבר המטרה העיקרית שלי היא ההצלחה של הצוות כולו, הצלחתי ללמוד לשחרר. התוצאה הייתה פיתוח היכולות של חברי הצוות שהכירו עוד ועוד אזורים, ופינוי חלק מהזמן שלי להתעסק בדברים אחרים.

לסיכום, אין ספק שהמעבר לניהול הוא לא תמיד פשוט והוא מאוד מאתגר, אבל ברגע שהתוותם לעצמכם את הדרך והחלטתם שזהו הצעד הנכון עבורכם, הוא בהחלט שווה את המאמץ. בהצלחה! 

הכותב הוא מנהל צוות פיתוח בזיפרקרוטר (ZipRecruiter)