מנמ"ר, כך תתיידד עם מנהל הכספים

מנהלי מערכות המידע ומנהלי הכספים בארגונים מנהלים ביניהם בדרך כלל יחסי אהבה-שנאה. המתח הפנימי המובנה מבוסס על כך שכדי שהמנמ"ר יוכל להגשים את התוכניות והחלומות שלו, הוא זקוק למנהל הכספים, שיחתום על הצ'קים.

ובכן, כידוע, מנהל הכספים לא ממהר לחתום על הצ'קים: גם אם הוא משתכנע שהדרישות הכספיות של המנמ"ר הן בהתאם לצרכים של הארגון ויממשו את מדיניות המנכ"ל, הוא מחפש את הדרכים איך אפשר להוזיל עלויות. ואם עולה אצלו ולו בדל מחשבה שזה לא המצב ושמדובר בהשקעה שאינה קריטית, הוא עלול לסרב לדרישת המנמ"ר.

ה-IT נחשב במשך שנים כהוצאה, ובארגונים שבהם האידאולוגיה היא אפס הוצאות, רק הכנסות, המנמ"רים התקשו לבצע פרויקטים. אבל בשנים האחרונות, ובמיוחד מאז הקורונה, הנהלות שינו את התפיסה, וה-IT כבר מהווה מנוע עיקרי למימוש התוכניות האסטרטגיות שיאפשרו לארגון להמשיך הלאה בבטחה, או לפחות לשרוד.

אם ההיררכיה בארגון היא שהמנמ"ר מדווח לסמנכ"ל הכספים – החיים של שניהם קלים יותר. אבל על פי נתונים של חברת הייעוץ דלויט, רק ב-22% מהארגונים זה המצב, ומלאכת האישור התקציבי קשה יותר עבור המנמ"רים ב-78% הארגונים הנותרים.

מה מקור הפער?

הפער בין שני בעלי התפקידים נובע מכך שהמנמ"רים עוברים לפרויקטים שהם ממוקדי מוצר, וזה מחייב מודל של מימון שמנהלי הכספים מתקשים להתמודד אתו, כי הם דורשים התחייבות מימונית קבועה לאורך זמן. מומחי גרטנר מסבירים שספרי הלימוד לתורת המימון לא השתנו כבר 100 שנה, בעוד שספרי הלימוד של מקצוע ה-IT מתעדכנים כל הזמן. לכן, למנהלי הכספים אין אלטרנטיבות בדמות שיטות מימון שתואמות את צרכי ההיי-טק.

הדרך לגשר בין שני הצדדים היא היכולת של המנמ"ר ושל מנהל הכספים להבין כיצד לעבוד ביחד. האתר CIO ריכז כמה טיפים מאנליסטים בתעשייה שיסייעו להם לעשות את זה.

מנהלי הכספים ומנהלי ה-IT, יחד עם גיבוי של המנכ"ל, יכולים להיות כוח רב עוצמה, שיניע את הארגון קדימה. הם צריכים ללמוד לעבוד אחד עם השני ולהבין מהם הצרכים והרצונות איש של רעהו

מנמ"ר, דבר ברור
הטיפ הראשון למנמ"ר הוא ללמוד לדבר בשפה שמנהל הכספים מבין. לא כדאי להציג לאיש כספים מדדים או מחוונים של BI, זה לא אומר לו כלום. אם מנהל הכספים יראה דרישה לעלות שלא מובן לו מדוע היא נחוצה, הוא לא יאשר אותה. לכן, על מנהל מערכות המידע להציג לו את הערך הפיננסי של ההשקעה ולא את התוצאה הטכנולוגית, תהיה חדשנית ככל שתהיה. היא לא משכנעת את מנהל הכספים לשחרר אפילו שקל או דולר אחד. לעומת זאת, אפשר להסביר למנהל הכספים שפיתוח טכנולוגי שהמנמ"ר מבקש תקציב כדי להשקיע בו ייעל תהליכים, ולכן יוזיל עלויות במקום אחר.

תריץ קמפיין
עוד מומלץ למנמ"ר לעשות עבודת הכנה לפני שהוא מגיע לאיש הכספים ולייצר מעין נרטיב שירוץ בכל הארגון, שמסביר את החשיבות של השקעה בחדשנות. כלומר, להריץ מעין קמפיין, שגם מנהל הכספים יוכל להזדהות אתו.

תרתום את האנשים הרלוונטיים
טיפ נוסף, שעליו ממליצה פורסטר, הוא שהמנמ"ר ירתום לכל בקשה להוצאה תקציבית את האנשים הרלוונטיים בארגון. כלומר, שהדרישה תבוא מהביזנס ולא רק מהטכנולוגיה. רצוי שהוא ייצור לשם כך שקיפות מלאה של כל ההחלטות ומדדי הביצועים – כלומר, מה נעשה עם הכסף שכבר הושקע – ולהציג תיעדוף. על המנמ"ר לגרום למנהל הכספים להבין היטב שהוא מנהל מדיניות ברורה של תיעדופים, ושהבקשות לתקציב מוגשות לאישור אחרי סינון קפדני.

הצד של מנהל הכספים: תבין שיש אי ודאות
ההמלצה למנהלי הכספים היא להתאים את עצמם למציאות החדשה ולהבין שהיא כוללת מרכיבים גדולים של חוסר ודאות. אלה נובעים מעצם התקופה שבה אנחנו חיים ומהאופי של פרויקטי חדשנות דיגיטליים ופרויקטי היי-טק בכלל, שכמעט בהכרח כוללים אי ודאות, ולו מסוימת.

הכשרות, הכשרות, הכשרות
מומחי דלויט סבורים שיש להעביר את מנהלי הכספים הכשרות מתאימות, כדי לחשוף אותם לעולם החדשנות ולתת להם כלים להתמודד אתו – כאמור, מתוך נקודת מוצא שהכלים של היום לא מתאימים לעידן החדש.

מהצד השני, מומלץ לכל מנמ"ר להכשיר מישהו מהצוות שלו לתחום הכספים, כדי שהשיח שבין אגפי הטכנולוגיה והכספים יהיה קל יותר.

השורה התחתונה: מנהלי הכספים ומנהלי ה-IT, יחד עם גיבוי של המנכ"ל, יכולים להיות כוח רב עוצמה, שיניע את הארגון קדימה. הם צריכים ללמוד לעבוד אחד עם השני ולהבין מהם הצרכים והרצונות איש של רעהו.