איך לתכנן ולהריץ פרויקטי IT שמנכ"לים יאהבו?

מאת בנג'מין רהברג ופרנסואה סטרגייר

מנכ"לים רבים איבדו אמון בגופי ה-IT שלהם. פרויקטים רבים מדי יורדים מהפסים, נפגעים מחריגות בתקציב ומעיכובים שעולים כסף רב. גרוע מכך, מעט פרויקטים טכנולוגיים יקרים יוצרים בפועל ערך משמעותי לעסק. זה לא בלתי רגיל שחברות מקדישות מיליוני דולרים ליוזמה טכנולוגית מפלצתית רב שנתית רק כדי לסיים במחיקתה מהספרים ככישלון. ואולי זה לא מפתיע – הכישלון של פרויקטי IT אינו נובע מהיעדר כישרונות או מיומנויות. זהו עניין מערכתי.

חמש אסטרטגיות לשינוי פרויקטי IT

על אף שארגונים גדולים התחילו לאמץ גישת אג'ייל עבור מוצריהם המכוונים ללקוחות, הרי שפרויקטים גדולים ויקרים כמו ERP, ניהול הון אנושי וניהול שרשרת אספקה מנוהלים עדיין באותן שיטות שהיו פופולריות לפני יותר מ-20 שנים. על ידי שינוי גישתן לפרויקטים כאלה, יכולות חברות לחסוך מיליוני דולרים בכל שנה ולשחרר משאבים ליוזמות עסקיות חדשות. להלן חמש אסטרטגיות שכדאי לנקוט בהן כשבאים לשנות את הפרויקטים:

להתחיל עם אמפתיה – בעוד סטארט-אפים בוחנים קונספטים עם משתמשים לפני השקתם, גישה זו נדירה בארגוני אנטרפרייז. מנהלים בכירים וצוותי IT צריכים לעקוב אחרי ההרגלים וההעדפות של הלקוחות, וללמוד על המעורבות שלהם עם מוצרים ואיך הם שוקלים חלופות בעת קבלת החלטות. צוות הפרויקט חייב להיות מעורב עם משתמשים פוטנציאליים ואז למנף את התובנות שהושגו עבור תכנון של פרויקטי IT בהיקף גדול. סוג זה של מעורבות עמוקה עם לקוחות לא רק עוזר לחברות לטפל בנקודות כואבות, אלא גם מאפשר להן לצפות טוב יותר צרכים שאין להם עדיין מענה.

בנג'מין רהברג, יועץ בחברת הייעוץ האסטרטגי BCG. צילום: יח"צ

להתחיל בקטן – פיתוח אג'ייל הוא נושא חם מזה מספר שנים וחברות רבות אימצו את עקרונותיו הבסיסיים, אך במפתיע, רבים מהססים להשתמש בו בפרויקטים גדולים. זו בושה, מאחר שבדרך כלל, פרויקטים גדולים הם אלה שזקוקים ביותר לגישה האג'ילית. במסגרת הגישה הזאת אפשר לפתח במהירות מוצר בסיסי חי ונושם, לבחון אותו על משתמשי אמת ולבצע שיפורים על בסיס הלקחים. לעתים קרובות יטענו צוותי IT כי פרויקט יעלה יותר אם יסופק בחתיכות קטנות במקום בבת אחת. אבל הסיכון של התחייבות לפרויקט IT גדול מבלי לבחון אותו וללמוד בעת התפתחותו הוא עצום.

לא לצפות ל-Business Case מדויק מלכתחילה – בסביבה הדיגיטלית של ימינו, ה-Business Case מהספרים אינו פרודוקטיבי. בעוד שניתן לתכנן מצבים עסקיים עם הכוונות הטובות ביותר, הרי שלגמרי לא ניתן לסמוך על התכנונים האלה ולעתים קרובות הם חסרי תועלת. אך מפני שלמנהלים בכירים רבים לא נוח עם IT, הם מאמינים שה-Business Case הוא הדרך הטובה ביותר לעקוב אחרי פרויקטים. צוותי IT, שמשתוקקים להתקדם עם הפרויקט, עושים הכול כדי לקבל אישור. כתוצאה מכך, אף אחד לא מודה ש-"המלך הוא עירום", ולצוותים יש תמריץ מובנה להגזים באופטימיות ביחס ליתרונות (ולחסכונות) הפוטנציאליים של הפרויקט. צריך לשבור מעגל זה.

לחשוב באופן שונה – כדי ליצור תוצרים לא קונבנציונליים ומשבשים, עובדים חייבים לחשוב באופן שונה, וזקוקים למידה של חופש ולתמריצים כדי להיות יצירתיים בפיתוח מוצרים. חברות צריכות ליצור הזדמנויות לעובדים מכל הדרגים על מנת שירתמו את התשוקה שלהם לתכנון המוצרים ולתהליכי הפיתוח בארגון.

פרנסואה סטרגייר, יועץ בחברת הייעוץ האסטרטגי BCG. צילום: יח"צ

לבנות תרבות של שקיפות – מעצם טבעם, פרויקטי IT הם לעתים קרובות גדולים, מורכבים ונוטים לעיכובים בלתי צפויים. בניהול פרויקט, כמו בפוליטיקה, הכיסוי גרוע יותר מהפשע. זה יכול להיות בסדר אם פרויקט יידחה בשלושה חודשים, אבל לא אם ההנהלה שומעת על כך רק חודש לפני שהפרויקט היה אמור לעלות לאוויר. זה בסדר שמהדורה ראשונית תקבל תגובה פושרת ממשתמשים, כל עוד יש הבנה לסיבות לכ, ויש תוכנית לבחון, ללמוד, לבצע סבבי תיקון ולשפר.

הכותבים הינם יועצים בחברת הייעוץ האסטרטגי BCG (ר"ת Boston Consulting Group).

המאמר המלא יתפרסם בגיליון הקרוב של המגזין מנהיגים מבית אנשים ומחשבים.