Management 2.0 – אתגרי הניהול של המאה ה-21

במאמר הקודם הכרנו את האתגרים המהותיים של הניהול במאה ה-21:
● ההתמודדות עם שינוי אקספוננציאלי מואץ
אנחנו הדור הראשון המתמודד עם שינוי בתאוצה גוברת. השינוי השתנה וממשיך להשתנות, השינוי מתווסף, אינו מרפה ותמיד מפתיע. השינוי המואץ דורש מהארגונים התאמה מהירה.
● ההתמודדות עם תחרות הולכת וגוברת  
בשוק החופשי והתחרותי של היום החברות נדרשות להיאבק זו בזו כדי להגן על מיצובם ורווחיותם. הדרך היחידה להתמודדות היא באמצעות חדשנות.
● התמודדות עם הפיכת הידע לקומודיטי
לארגונים קשה יותר לבדל עצמם לעומת המתחרה. יתרון הידע נעלם, כוח העבודה נייד, כולם נמצאים באותן רשתות של שותפים עסקיים, לקוחות ויצרנים המאפשרים זרימת ידע באופן חופשי. ההתמודדות היא ברמת היצירתיות – מהירות יצירת מידע וידע חדשים.

האתגר הוא לבנות חברה שיכולה להשתנות בקצב בו משתנה השינוי

החברות שתצלחנה לשרוד את העשור הקרוב ואחריו, הן אלה שיצליחו להתקדם בשלושת האתגרים הללו. הם נדרשים להתאים את ההיערכות הניהולית שלהם מהר מהמתחרים, להפוך את החדשנות לנחלת כל העובדים, כל הזמן, ולבנות סביבת עבודה היוצרת מוטיבציה לעובדים להשקיע יצירתיות והתלהבות להצלחת הארגון.

בחברת שירותי ה-IT ההודית הגלובלית, HCL, בראשות ויניט נאייר, מועסקים עשרות אלפי עובדים ברחבי העולם והיא גדלה ומתפתחת במהירות ובעקביות. המודל הניהולי בנוי על "אחריות הפוכה":

במודל העובדים תופסים את מנהליהם כאחראיים לעזור להם להשיג את היעדים והמטלות שלהם.

● כל העובדים בחברה מדרגים את המנהלים שלהם ואת המנהלים של המנהלים שלהם. הציונים והדירוגים מתפרסמים בשקיפות מלאה ברשת.
● בתהליך בניית תוכנית העבודה השנתי שותפים 8,000 עובדים, הנחשפים לאסטרטגיות המסווגות של החברה שהופצו להם לצורך מתן תגובתם וקבלת הצעותיהם לבניית התוכנית.
● מערכת Ticketing מאפשרת לעובד להשיג על החלטה של המנהל שלו או להתלונן על שירות לקוי שקיבל ממחלקה תומכת, או שתהליך אישור ההוצאות שלו היה ארוך מדי. הוא ממלא כרטיס ומפרט את האירוע והתלונה, הכרטיסים שקופים לכל הארגון והם יכולים להיסגר רק על ידי העובד לאחר שקיבל תשובה לתלונתו. כרטיס שלא נסגר תוך 24 שעות עובר לטיפול דרג הנהלה גבוה יותר.

המסר של המנכ"ל הוא פשוט: "העובדים יותר חשובים מהמנהלים". יותר מכך, המנכ"ל מדרג את העובדים כראשונים והלקוחות שניים, הוא מתייצב מול בכירי המנמ"רים של לקוחותיו בעולם ומציג להם זאת, ומסביר שאם העובדים לא יטופלו נכון, הם לא יעשו את הדברים הנכונים עבור הלקוחות.

חדשנות בניהול לא מתחילה במיינסטרים – בחברות הפורצ'ן 500 (Fortune 500), אלא בשוליים (Fringe). כמו באופנה, מוזיקה, ספרות ואומנות, העתיד מתהווה מהשוליים ולכן לא צריך להתחיל בשינוי דווקא במקומות המרכזיים.

אחד מהמקומות הטובים להתבונן בהם וללמוד מהם הוא ה-Web שהוא מערכת גלובלית מרכזית לחדשנות, וכדאי לקחת את הערכים שנמצאים בו ולאמץ אותם לניהול הארגון.

ערכים כמו פתיחות, כשרוניות, גמישות ושיתופיות – צריכים להיות גם הערכים של הארגונים היום, ה-Web היום הוא אדפטיבי, חדשני, מקשר ומחבר ויש בו את כל מה שחסר לארגונים. אם רוצים לחדש בניהול צריך לשאול איך לוקחים את העקרונות והערכים ולאו דווקא את הכלים הטכניים, ומשלבים אותם בארגון המודרני.

במשך השנים לימדו אותנו שאנחנו לא יכולים לשנות את הארגון בו אנו עובדים. יש היררכיה, זהו תפקידו של המנכ"ל, או הסמנכ"ל המתאים, כך שזה לא יקרה,
אבל זה קרה אצל אנשים כמו  ג'ף סברטס מבסט ביי (Best Buy) או רוס סמית' ממיקרוסופט (Microsoft) שבנו מודל ניהולי סביב אמון ואמינות, או אצל ג'ורדן כהן מפייזר (Pfizer) שאיפשר לעובדים להוציא למיקור-חוץ את העבודה הרוטינית משולחנם ללא קבלת היתר מאף אחד.

לא ניתן לבנות חברה המתאימה לעתיד מבלי לבנות אותה מתאימה לבני האדם. החלוצים שלפני מאה שנה, נאלצו להתמודד עם סביבה קשיחה ופחות תומכת. היום בני האדם מסתגלים יותר, היום משנים קריירה אישית מספר פעמים במהלך חיי העבודה, חוזרים לספסל הלימודים בתקופות חיים מאוחרות, חוצים יבשות וימים לעבודה במדינות אחרות, מתמודדים עם אתגרים אדירים בחיים האישיים. אנחנו עמידים וגמישים היום מכפי שהיה פעם ויש לנו התכונות הנדרשות והנחוצות שלארגונים שלנו אין.

הכותב הינו יועץ אסטרטגי וניהולי בכיר – I-amIT.

למאמר הקודם.