איך לנהל נכון את המשאבים של הארגון?

מנהלים בארגונים נדרשים להתאים את השקעות הארגון ומשאביו לדרישות השוק המשתנות וכן לשינויים הפנימיים בפרויקטים ובתוכניות העבודה. ניהול המשאבים הוא אחד היסודות שעל פיו זרוע הפיתוח של הארגון תיפול או תקום.

ברוב הארגונים, גופי הפיתוח הם גופים ביצועיים. הם מקבלים את הדרישות, המנהלים מציבים לאנשי הפיתוח את היעדים הנגזרים מתוכניות העבודה וצריכים לספק את הסחורה, תוך התמודדות עם משאבים, כולל כוח אדם, שהם תמיד חסרים ולעולם מוגבלים.

הדילמה היא איך מספקים למנהלים תשובות לשאלות כמו: מתי אפשר להתחיל בפרויקט? מה יקרה אם הוא יגלוש בשלושה חודשים מעבר למתוכנן? והאם יש צורך לקלוט מהנדסים חדשים? במפגש מקצועי של פורום PMI מבית אנשים ומחשבים שנערך לא מכבר הציגו רון רהב, מנהל פרויקטים גלובלי בארגון הפיתוח של סאנדיסק (SanDisk), ויואב שולמן, VP PMO Manager בחטיבת Global payments בפאנדטק, שנרכשה על ידי D+H, את דרכי ההתמודדות שלהם עם אתגרי ניהול המשאבים, וסיפרו כיצד הצליחו להביא לשינוי ארגוני ותרבותי בתוך הארגון שלהם.

"ניהול משאבים הוא חלק מרכזי בכל מה שקשור לתכנון הפיתוח שלנו, ולכן אנחנו נדרשים כל הזמן להיות עם היד על הדופק כדי לוודא שהפעילות שלנו תואמת את האסטרטגיה שמכתיבה הנהלת החברה", אמר רהב. הוא תיאר בפני המשתתפים את השווקים בהם סאנדיסק מעורבת, מהם אתגרי הניהול שלהם ואילו מהלכים ננקטו בחברה כדי לעמוד באתגרים אלה.

מחזור המכירות של סאנדיסק ב-2014 עמד על כשישה מיליארד דולר והיא מעסיקה כ-12 אלף עובדים בכל העולם. רהב ציין כי "החברה פועלת בשלושה עולמות: מובייל, טלפוניה ומחשבי לוח, ושוק האחסון מבוסס זכרון הפלאש (Flash). הפורטפוליו של המוצרים שלנו משתנה כל הזמן בגלל הטכנולוגיה. האם מישהו חשב ב-2006 שבתוך שנה ייצא ה-iPhone וישנה את עולם הטלקום? אנחנו חייבים להיות ערוכים למצבים כאלו ולתת מענה מהיר לשוק".

"השינוי המרכזי שעשינו בכל מה שקשור לניהול משאבים הוא לדעת כיום מה יקרה בעוד שנה וחצי. אנחנו כבר יודעים באילו פרויקטים נעסוק ב-2017 ואת התכנון של 2016 עשינו כבר מזמן, כך שהמעבר לשנה החדשה לא מהווה בעיה עבורנו", אמר רהב.

"שינוי נוסף הוא מינוי מנהל אחראי על כל הפורטפוליו וההשקעות בפרויקטים", ציין. "הוא מקבל את הבקשות למשאבים, כאשר כל יחידה שמבקשת משאבים, בדרך כלל כוח אדם, חייבת להצדיק את זה. מדובר במעין תמחור פנימי, שבסופו של דבר נכנס לתקציב שלנו".

בהמשך סיפר רהב שבין השינויים שעשה מיד לאחר שהגיע לסאנדיסק היו יצירת רשימה אחת מרוכזת של כל הפרויקטים, וכן מעקב ותכנון הפרויקטים מבחינת האנשים ברמה שמית. לדבריו, זה מחייב תהליכי תכנון קודמים מדויקים יותר מבחינת היחידות השונות, כי הניידות אינה דבר של מה בכך. לפעמים מדובר בגיאוגרפיות שונות וזמנים אחרים, והרי לא אפשרי להזיז אנשים בן רגע ממקום למקום.

נושא אחר שהוכנס לסאנדיסק, והוגדר על ידי רהב כשינוי ארגוני-תרבותי, הוא עמידה קפדנית בלוחות הזמנים של תהליכי התכנון והפיתוח. "זה בא לידי ביטוי בשרשרת עניפה של דיווחים שאנשים למדו שיש צורך לעשות אותה ובמערכת התראות ומעקבים על עמידה בלוח הזמנים. בסופו של דבר, חל שיפור רב בנושא".

מישהו צריך לקחת אחריות

פאנדטק מתמחה בתשלומים ובסליקה בתחום הפיננסים, בארץ ובעולם, ומעסיקה 1,500 עובדים במספר מדינות. יש לה מרכז פיתוח בישראל. באפריל השנה היא נמכרה ל-D+H תמורת 1.25 מיליארד דולר.

שולמן תיאר בפני המשתתפים את השינוי שעברה החברה במטרה לשפר את תהליכי ניהול הפרויקטים שלה. לדבריו, אחד הדברים שבחברה שמו עליהם דגש הוא "שיש מישהו בכיר שלוקח אחריות על הפרויקט מההתחלה ועד הסוף".

לדבריו, "זה דורש הרבה סבלנות ובעיקר מחויבות שיהיה מישהו שהכול יהיה מתואם דרכו, שיש לו יכולת לקבל החלטה ושבסופו של דבר יעמוד מאחוריה. במסגרת תהליך שיפור ניהול המשאבים בפאנדטק יושמה התפיסה הזו".

"ברגע שמינינו מנהל חטיבה כאחראי על התהליך, האחריות הישירה היא כבר שלו ולא רק של ה-PMO", הסביר שולמן. "אחד הדברים שהוטל על אותו מנהל הוא לייצר הלימה בין הדרישה למשאבים, שמגיעים מכל מיני מקורות, לבין ההיתכנות של הפרויקט וסיכוייו להתממש".

דובר נוסף באותו המפגש היה גרג ביילי, סגן נשיא ב-Tempus Resource, שהסביר כי "ניהול משאבים יעיל נמצא בבסיס ההצלחה של ניהול פורטפוליו, תוכניות ופרויקטים. לשם כך, יש להבין כיצד המשאבים הארגוניים מוקצים בהווה וכיצד ניתן לשפר את ניצולם בעתיד".

השורה התחתונה: שרשרת הייצור של ארגונים מבוססי חדשנות נשענת על הפיתוח. זהו "קו הייצור" הקריטי של הארגון, בו תלויה היכולת של החברה לספק את יעדיה וחזונה. לכן, ניהול נבון ונכון, שמבוסס על שיתוף פעולה בין כל רבדי החברה, הוא תנאי להצלחה.

יצוין כי מפגשי PMO מובלים על ידי גילי רגב, מנכ"ל Proceed.