חדשנות: התהליך

בהמשך  למאמרים הקודמים שדנו באיך ובמי, חשוב להבין את תהליך החדשנות – תהליך הגילוי וההסבה של רעיונות טובים למציאות. בתמצית, תהליך החדשנות הוא מקצב קבוע של חיפוש ובחירה, ניתוח וסינטזה, מעגלי חשיבה מסועפים ומתכנסים. התפיסה הזו מופיעה ברוב תהליכי החדשנות הממוקדים בלקוח.

חדשנות נתפסת יותר ויותר כבעלת חשיבות בתחזוקת היתרון העסקי. אך קל יותר לדבר על חדשנות מאשר לבצעה כראוי. היא דורשת השקעה משמעותית בזמן, כסף ומשאבי מחקר, והשגתה דורשת מחויבות יוצאת דופן של הנהלה וצוות. נחשוב על כך כעל התפתחות בפעולה.

ברמה האסטרטגית נעשה שימוש רב במונחים כמו שינוי מהותי, טרנספורמציה, פריצת דרך, חשיבה מחוץ לקופסא ושינוי כללי המשחק. אולם בפועל, יוצרי החדשנות – הממציאים והפעילים, משתמשים בשפה ובמונחים הרבה יותר פרקטיים כמו: בעיה, שוני, ניסוי, אב טיפוס, תכנון, עיצוב והוכחת התכנות. כדי שחדשנות תהיה פרקטית היא צריכה להיות רלוונטית ולהביא ערך לארגון.

עבודה קבוצתית

ברוב המקרים בהם נדרשים רעיונות חדשים, הנטייה הבסיסית היא לאמץ תהליך קבוצתי. בין במסגרת צוות חשיבה או "סיעור מוחות" נמצא בסוף קבוצת אנשים סגורה בחדר ומנסה במאמץ משותף להתמודד עם הסוגיה שהונחה בפניה. עם מנחה חיצוני או בלי מנחה חיצוני הרעיונות יתחילו לזרום, עד שימצא פתרון, או שלא. הרעיון של העדפת התהליך הקבוצתי מתבסס על הנחת יסוד המעדיפה כמות על איכות. בחדשנות, עשרה רעיונות בינוניים לא יעזרו לנו. אנחנו צריכים להעדיף תשעה רעיונות רעים ואחד מעולה שיאפשר פריצת דרך.

במודל הקלאסי של סיעור מוחות מועלים רעיונות משותפים בתהליך קבוצתי. במודל ההיברידי, למשך פרק זמן כל משתתף מתבקש להעלות רעיונות בעבודה אישית ובלתי תלויה בשאר חברי הקבוצה. לאחר מכן ניתן פרק זמן לתהליך הקבוצתי.

המודל ההיברידי יעיל יותר בכך שהוא מפצה על חסרונות מובנים בתהליך הקבוצתי: התהליך הקבוצתי מפעיל לחץ לשמירה על הסטטוס קוו, מה שגורם לחברי הקבוצה לצנזר רעיונות הנראים להם חריגים או קיצוניים מדי. כמו כן, בעבודה קבוצתית נוצר לחץ של זמן שכן אנשים רבים רוצים וצריכים להשתתף, לכן לא נוצר מספיק זמן למיצוי הפוטנציאל האישי ולביטוי אישי מלא של כל המשתתפים. בנוסף, התהליך הקבוצתי מאפשר לחלק מהמשתתפים להתאמץ פחות, שכן הם סומכים על אחרים שיעשו את העבודה.

להקשיב ללקוח

הקשבה ללקוח היא ערך בסיסי בכל ארגון. למרות ההכרח והיתרונות בהקשבה ללקוח – שכן היא רלוונטית לשיפור מוצרים ושירותים קיימים, היא חסרת ערך כשמדובר בחדשנות.

הבעיה המרכזית בהקשבה ללקוחות היא שלקוחות לא תמיד יודעים מה הם באמת רוצים או צריכים. הם רגילים למה שיש. הלקוחות לא דרשו את המחשב האישי, וגם לא את הטלפון הסלולרי. הלקוחות לא רצו את הווקמן של סוני (Sony), מה שגרם לאנשי השיווק להתעלם למשך כמה שנים מהטייפ המוזר ללא רמקולים ששכב במרתפי מחלקת הפיתוח. אמרתו המפורסמת של הנרי פורד שאמר "לו הייתי שואל את הלקוחות מה הם רוצים הם היו עונים לי שהם רוצים סוסים יותר מהירים", מדגימה את הסוגיה הזו.

מעט מאוד חדשנות אסטרטגית יכולה לצמוח מהקשבה ללקוח. הלקוחות בהחלט יכולים להציע שיפורים במוצרים ושירותים קיימים, אבל רק לעתים נדירות אם בכלל, יזהו את "הדבר הבא" – את אותו הדבר שיחסל את השוק העכשווי בו הארגון פועל או יצמיח את הדור הבא של מוצרים ושירותים.

כשעל הפרק ישנן שאלות אסטרטגיות, לא צריך להקשיב ללקוחות אלא צריך להקשיב לשוק. השוק כולל את המתחרים, את המגמות ההתנהגותיות ואת הטכנולוגיה.

הכותב הינו יועץ אסטרטגי וניהולי בכיר – I-amIT.