התפקידים החדשים והמתחדשים בארגון הדיגיטלי

זהו מאמרי השלישי שעוסק בשינוי התפקידים הצפוי בארגון הדיגיטלי. הראשון עסק בשינוי הנדרש ממנהלי המחשוב הארגוני כחלק ממגמת שינוי התפיסה העסקית וההפיכה ל-"ארגונים דיגיטליים" המתבססים על מחשוב ענן, מוביליטי, מוצרים מקושרים, אנליטיקה ומדיה חברתית. המאמר השני עסק במהות השינוי בתפקיד מנהל אבטחת המידע, ה-CISO (ר"ת Chief Information security officer).

עולם הדיגיטל מתפתח באופן מהיר מאוד ובלא מעט ארגונים הוא כבר נמצא בידי ה-CMO’s, מנהלי השיווק, כאשר עולם ה-Shadow IT נמצא בידי המשתמשים. המשמעות הנגזרת מכך היא שפעילות עסקית ענפה נתמכת טכנולוגיה מתרחשת מחוץ לגבולות המחשוב הארגוני הקלאסי. ההחלטות שהארגון מקבל במהלך הניהול השוטף ובתחרות העסקית בה הוא מצוי מחייבים שינוי בתפיסת המחשוב הארגוני ופיתוח ציפיות המתייחסות להימצאות הטכנולוגיה בחזית העסקית.

במאמרים הקודמים ציינתי שתפקידי המנמ"ר (CIO) ומנהל אבטחת המידע (CISO) מקבלים משמעות שונה בארגון. אני פוגש במסגרת פעילותי העסקית מנהלי מחשוב רבים שמפנימים את הצורך בשינוי התפיסות, אך אינם עושים את הצעדים הדרושים על מנת לעמוד בציפיות החדשות שהנהלת הארגון דורשת מהם. אמירה זו אינה פשוטה וחייבים להבין את עומק השינוי העומד בפני מנהלי המחשוב בארגון. ה-CISO הופך לבעל תפקיד רוחבי בארגון וצפוי שלא לדווח ישירות ל-CIO. מנהלי הדאטה הראשיים, ה-CDO (ר"ת Chief Data Officer), מנהלי האנליטיקה הראשיים, ה-CAO (ר"ת Chief Analytics Officer), ומנהלי הדיגיטל הארגוניים אינם מדווחים ל-CIO.

מה-CIO ל-C Level

לצד התפתחות עולם טכנולוגי מבוסס טכנולוגיה עסקית, ה-Shadow IT מחוץ למחשוב הארגוני, מתפתח עולם ניהולי ומקצועי של פעילות טכנולוגית שבעבר הוגדרה כחלק ממשימת ה-CIO ומועתקת לכיוון של פעילות עצמאית ברמת ההנהלה (C Level). תהליך זה כולל קונפליקטים רבים – הן מצד ה-CIO, המאבד חלק ניכר מתפקידיו ההיסטוריים דווקא בתחומים המייצגים חשיבה עסקית וחדשנות, והן מצד ה-CMO, שאוחז גם הוא בתפקידים המועברים לבעלי תפקידים המקבילים אליו.

יש מספר פעילויות שחייבות להתרחש על מנת שהשינוי העובר על הארגונים ועל מנהלי המחשוב בארגונים יאפשר את היווצרות התפקידים החדשים ואת התאמת התפקידים הקיימים לצרכים הנדרשים לארגון. מגמות אלה מחייבות את המנמ"ר להפנים שתפקידו הוא עסקי, על אף שהכשרתו הבסיסית היא טכנולוגית. מנמ"ר שמפנים זאת חייב לרכוש את הידע העסקי, בין השאר בקבלת משימות עסקיות טהורות, ולבצע תפקידי רוחב עסקיים בין תפקידיו הטכנולוגיים. זוהי הדרך היחידה בה יושג מרחב פעילות מקצועית רחב שיכין בסיס איתן לקידומו המקצועי בתפקידיו העתידיים בארגון הדיגיטלי. מנהלים עסקיים בעלי אוריינטציה טכנולוגית יכולים אף הם להיכנס לתפקידי רוחב טכנולוגיים וליצור מארג של יכולות ניהוליות שיכולות להביאם לתפקידי מנהלי הטכנולוגיה הארגונית. יש לתופעות אלה דוגמאות בארגונים ישראליים, ודי אם נבחן מי מנהל את פעילות החטיבה הטכנולוגית בבנק לאומי או מי מנהלת את פעילות החטיבת העסקית בפרטנר.

על המנמ"ר לנקוט בתצורת עבודה עניינית. בעל תפקיד בכיר אינו אוהב לאבד סמכויות או לפצל פעילויות שהיו מסורות לו. התנגדות עיקשת לשינויים עלולה להיות ניצחון לטווח קצר אבל תבוסה בטווח הבינוני. מנכ"לים מבינים שהאמצעים והכלים הנדרשים בתחרות העסקית שונים ממה שנדרשו בעבר. מינוי בעלי תפקידים יעודיים, חברי ההנהלה הבכירה, לתחומים אלה הוא צורך קיומי בארגונים רבים ולכן, בעל תפקיד בכיר שיסרב להשלים עם השינוי ימצא את עצמו מחוץ לארגון. המנמ"ר חייב להשלים עם השינויים הנדרשים וליצור סביבת עבודה ותהליכי עבודה יעילים עם בעלי התפקידים החדשים. הכול סובב סביב סוגיית האגו, מוטב שהמאמץ המושקע לא יהיה להוכיח מי צודק, אלא להיות חכם בדפוס הפעילות. זו עצתי גם ל-CMO. בסופו של דבר, הצלחת הארגון היא המטרה.

על ה-CIO לארגן את הארגון הטכנולוגי מחדש ולהגדיר מחדש מטרות ותפקידים במחשוב הארגוני. בדפוס הפעילות החדש, השמירה על השוטף ופיתוח ההתאמות הנדרשות לשינויים העסקיים, KTLO (ר"ת Keep The Lights On), יהיו נתונים לבעל תפקיד הנושא באחריות זו, ה-ITO (ר"ת IT Operations). תחומי החדשנות העסקיים-טכנולוגיים יהיו באחריותו של מנהל הטכנולוגיות הראשי, ה-CTO.

תפקידו החדש של ה-CIO מחייב פחות עיסוק בשוטף. ברוב זמנו, עליו להיות עסוק בתחומים העסקיים וביצירת החדשנות הטכנולוגית שהארגון נזקק לה. בניגוד לעבר, הוא אינו המוביל הטכנולוגי היחיד בארגון ולצידו יכהנו בעלי תפקידים נוספים עם אוריינטציה טכנולוגית. אם ינהג בחוכמה, הוא יהפוך למתכלל של הפעילות הטכנולוגית בארגון. לעומת זאת, אם ייכשל במשימה זו, הוא יהפוך לגורם תפעולי, מקבל הנחיות לביצוע ללא יכולת להשפיע על הפעילות הטכנולוגית עסקית בארגון. או אז, הוא עלול לגלות שתקציבים ומשאבים יוקצו לאותם בעלי תפקידים על חשבון הפעילויות של המחשוב הארגוני ושתהיה נגיסה בסמכויותיו.

איך מתחילים בארגון מחודש של הפעילות במחשוב הארגוני? העצה הבסיסית שלי היא שהמנמ"ר יוודא שהפעילות השוטפת קטנה מהזמן אותו הוא מקדיש לניהול העסקי-טכנולוגי. עצתי השנייה – שיפעל כפי שמצופה ממנהל בכיר ויאפשר מרחב החלטות עצמאי בנושאי הצטיידות והפעילות הטכנולוגית למנהלים המדווחים לו. השלישית – שיקדיש זמן רב לניהול הפעילות המקצועית ניהולית שלו אל מול מנהליו ובעלי תפקידים מקבילים לו.

מנמ"רים רבים קובלים שמיקומם ההיררכי בארגון אינו לצד שולחן הנהלה, לא תמיד הדבר תלוי בהם וישנם ארגונים שלא מפנימים את חשיבותו של המנמ"ר בסביבה העסקית. מנמ"ר שידע להפנים את הצורך בשינוי המתחיל בתפיסת מרחב הפעילות שלו בארגון – יש סיכוי שיוביל עצמו לקידמת הפעילות העסקית הארגונית.

הכותב הינו המייסד והבעלים של מוביסק טכנולוגיות – חברה המתמחה בפתרונות מובייל, ענן ושירותי ייעוץ המאפשרים מעבר מובנה של ארגונים לעולם המחשוב החדש.