דגשים בתפיסת התפקיד של המנמ"ר החדש – חלק ב'

בחלקים הקודמים של סדרת המאמרים הצגתי את הטרנספורמציה הדיגיטלית, את שלוש התקופות העיקריות בהתפתחות תפקיד המנמ"ר, את המשמעויות השונות שתואר תפקיד זה קיבל ואת התפקיד החדש – מנהל דיגיטלי ראשי (Chief Digital Officer), שנקרא לעתים המוביל הדיגיטלי (Digital Leader). בחלק זה אציג את שלושת הדגשים החדשים בתפיסת התפקיד של המנמ"ר בעידן הדיגיטלי. את שלושת הדגשים הראשונים הצגתי בחלק הקודם.

פועלים כדי להבטיח שהחזון מובן

לא מספיק שלמנמ"ר הדיגיטלי יש חזון והבנה בהירה כיצד הטכנולוגיות הדיגיטליות יכולות לקדם את האסטרטגיה העסקית. עליו להיות מסוגל גם להעביר את החזון הזה בצורה ברורה לכל השותפים העסקיים וכמובן גם לכל מנהליו ועובדיו. עליו לוודא שהוא רוכש את אמונם והם מצטרפים אליו למסע הדיגיטלי. הוא חייב להיות בעל כישורי הצגה והופעה בפני קהל, כדי להציג בצורה משכנעת את החזון ולהבטיח שהוא מגיע לכל חלקי הארגון. כישורי התקשור והתקשורת הבין אישית מקבלים חשיבות מיוחדת בעידן הדיגיטלי. על המנמ"ר הדיגיטלי להיות בעל כישורים "לספר את הסיפור", מאחר שזה הופך ללא פחות חשוב מהסיפור עצמו. לא כל אחד מסוגל להביט לעתיד, לשכנע את כולם שהוא מבין מה הולך לקרות ולרתום אותם לבצע את השינויים הנדרשים, גם אם הם מורכבים וכואבים. המנמ"ר יכול לעשות זאת על ידי פגישות תדירות עם המנהלים הבכירים האחרים, הקמת צוותי עבודה חוצי ארגון והעברת מצגות משכנעות בפורומים השונים. כישורי שכנוע הופכים למרכיב חשוב במערך הכישורים שעליו לפתח. ככל שהטכנולוגיות הדיגיטליות מניעות יותר ויותר את החדשנות, הכישורים הללו הופכים לכלי עבודה חשוב עבורו. עליו לדעת להשתמש ברשתות חברתיות פנימיות, לפרסם את עמדתו ולהפיץ אותה באמצעותן.

מיקוד הולך וקטן בתפעול ובתשתיות

אחד האתגרים הגדולים של המנמ"ר הוא שהנושאים השוטפים, כגון תקלות, שדרוגים טכנולוגיים, משא ומתן מסחרי, ניהול המשאב האנושי וניהול מקרוב של פרויקטים, לוקחים חלק ניכר מזמנו. הזמן שמוקדש לנושאים השוטפים בא בדרך כלל על חשבון הזמן שעליו להקדיש לחשיבה האסטרטגית, לתכנון צמיחה וחדשנות ולחשיבה כיצד ניתן להפוך את הנתונים והמידע ליתרון תחרותי. עליו לקבל החלטות, לעתים קשות, באילו נושאים הוא מתכוון להשקיע את זמנו ובאילו להאציל את הטיפול למנהלים אחרים.

תרשים מס. 5 – שש התכונות המיוחדות למנמ"ר דיגיטלי

המציאות מוכיחה כי לא ניתן לבצע את שתי המשימות – ניהול שוטף של התפעול והתשתיות וחשיבה על אסטרטגיה, צמיחה, חדשנות ומודלים עסקיים חדשים – בו זמנית. אין זה אומר שהנושאים התפעוליים פחות חשובים. זה אומר שעליו למצוא את הדרך כיצד להקטין את מעורבותו בהם, להאציל סמכויות למנהלים שעובדים איתו ולהקטין במודע את הזמן שהוא מקדיש "להבטיח שהאורות דולקים". מהמקום הזה עליו גם לעודד מיקוד של היחידה שלו למקומות שבהן היא מביאה את מירב הערך ולעודד תהליכים של שימוש במיקור-חוץ, מעבר לטכנולוגיות ענן וכדומה. ארגונים חדשניים וזריזים עברו למודל הענן ועל המנמ"ר להיות קשוב ופתוח לשינוי במודל העבודה – מעבר מתשתיות, פלטפורמות פיתוח ויישומים בבעלות הארגון לכאלה הפועלים בענן. עליו לעודד יישום של מתודולוגיות פיתוח גמישות ומחזורי פריסה לייצור מהירים (Agile Development and Rapid Releases). הוא צריך לחתור ליצירת הסכמי רכש ושיטות עבודה שיאפשרו יותר גמישות וגידול (או קיטון) מהיר בכוח האדם, כדי להתמודד עם דרישות בלתי צפויות.

עבור חלק מהמנמ"רים, השינוי בתפיסת תפקידם, הגדרה שונה של העדיפויות שלהם וחלוקת הזמן והקשב אינם מהלכים פשוטים אלא מהווים אתגר מורכב. חלקם צמחו בתוך יחידות ה-IT וזהו אזור הנוחות שלהם. השיח העסקי ברמת ההנהלה, החשיבה על מקורות צמיחה של הכנסות ועל מודלים עסקיים דיגיטליים חדשים אינם משהו שהם רגילים לו. בדרך כלל, הדברים האלה הם מחוץ לאזור הנוחות שלהם. הטרנספורמציה הדיגיטלית והשינוי בתפקידם מחייבים אותם לצאת מאזור הנוחות ולהיכנס לאזורים פחות מוכרים ואולי אף זרים – האזור העסקי והשיח הפיננסי.

אומץ ומוכנות לקחת סיכונים

אין חדשנות ללא סיכונים – זהו לקח שהרבה ארגונים חדשניים למדו. החדשנות מחייבת לעתים לאמץ טכנולוגיות חדשות עם מעט לקוחות וניסיון, כמו גם כניסה לתחומים לא מוכרים. מנמ"רים פיתחו במהלך השנים תיאבון נמוך לסיכונים. הם מודעים מאוד לצורך ביציבות של המערכות הטכנולוגיות שבאחריותם. אחד המדדים שהארגון מודד מנמ"ר הוא מיעוט התקלות ומהירות החזרת המערכות לכשירות.

מדדים אלה הביאו לשינוי בערכים של המנמ"רים – הם לא אוהבים לקחת סיכונים ואם כבר הם נדרשים להיכנס לתחומים חדשים, הם עושים זאת בזהירות רבה מאוד. האמירה "If it ain't broken, don't fix it" היא אחת האמירות האהובות על המנמ"רים. הטרנספורמציה הדיגיטלית, הקצב המואץ של החדשנות והמהלכים של המתחרים – כל אלה מחייבים את המנמ"ר לשנות את גישתו לנושא הסיכון. הימנעות מסיכונים עלולה לעיתים להיות בעלת מחיר גבוה מאד מבחינת הארגון. מתחרה שעושה מהלך באמצעות טכנולוגיה חדשנית בעוד הארגון שלו תקוע ולא מסוגל להגיב יכול להתברר כקטלני בטווחים הבינוני והארוך. כמובן שאין להסיק מכך שעל המנמ"ר להתחיל לקחת סיכונים לא מחושבים ולסכן את הארגון. המסקנה צריכה להיות שנדרשת גישה שונה ואמיצה יותר לנושא הסיכונים. פשוט אין ברירה אחרת בעידן הדיגיטלי.

הכותב הינו ממלא מקום הממונה על התקשוב הממשלתי ומנהל חטיבת מערכות ושירותים רוחביים בתקשוב הממשלתי.