דגשים בתפיסת התפקיד של המנמ"ר החדש

בחלקים הקודמים של סדרת המאמרים הצגתי את הטרנספורמציה הדיגיטלית, את שלוש התקופות העיקריות בהתפתחות תפקיד המנמ"ר, את המשמעויות השונות שתואר תפקיד זה קיבל ואת התפקיד החדש – מנהל דיגיטלי ראשי (Chief Digital Officer), שנקרא לעתים המוביל הדיגיטלי (Digital Leader). בחלק זה אתחיל בסקירת שלושה מתוך שישה דגשים חדשים בתפיסת התפקיד של המנמ"ר בעידן הדיגיטלי. את שלושת הדגשים הנוספים אציג בחלק הבא.

חברת הייעוץ והטכנולוגיה הבינלאומית EY (לשעבר Ernest & Young) פרסמה השנה דו"ח מקיף בשם "Born to be Digital – How Leading CIOs are Preparing for a Digital Transformation". הדו"ח מציין שהגל החדש של חדשנות מבוססת טכנולוגיות דיגיטליות הביא לכך שכל ארגון חייב להיות ממוקד בחדשנות, לאתר מקורות חדשים של הכנסות, לפתח מודלים עסקיים חדשניים ובמקביל לפעול גם להתייעלות. עבור ארגונים שנולדו כארגונים דיגיטליים, כגון eBay, פייסבוק (Facebook), גוגל (Google), אפל (Apple) ואמזון (Amazon), זה ברור והם לא מכירים דרך פעולה אחרת. אלא שהצורך להיות דיגיטלי קיים בכל ארגון, גם בכאלה שלא נולדו דיגיטליים. גם ארגון ותיק ומבוסס, עם שיטות עבודה מסורתיות ועם מספר רב של נכסים פיזיים, חייב להשתנות – ובמהירות.

האתגר של הטרנספורמציה הדיגיטלית מחייב גישה ותגובה המבוססים על תפיסה כוללת, מקצה לקצה, תוך גיבוש אסטרטגיה דיגיטלית ברורה, בנייה של מודלים עסקיים דיגיטליים וחשיבה מחודשת על כל התהליכים העסקיים והמודלים התפעוליים שלו. על הארגון להשתמש בטכנולוגיות הדיגיטליות כדי לשפר ולשנות את המודלים העסקיים שלהם, כמו למשל מעבר ממכירת מוצרים למכירת שירותים, מעבר הדרגתי למוצרים דיגיטליים מלאים והתמודדות עם מתחרים דיגיטליים מחו"ל (למשל, אתרי מסחר אלקטרוניים מסין המתחרים היום עם חנות האלקטרוניקה בפתח תקווה). לתהליך הזה קראתי המעבר מאטומים לביטים והצגתי בהרחבה בחלק הראשון של מאמרי שפורסם בגיליון 1399 של InformationWorld מבית אנשים ומחשבים. את השינוי של המודלים העסקיים הקיימים למודלים עסקיים דיגיטליים הצגתי בהרחבה בחלק השני של מאמרי שפורסם בגיליון 1400. השימוש במודלים עסקיים דיגיטליים הפך להכרחי כדי לאפשר לארגון להציע מוצרים ושירותים דיגיטליים חדשים, לעתים תוך המצאת מודלים עסקיים חדשים לחלוטין.

המחקר של EY בחן את הדגשים בתפיסת התפקיד של מנמ"רים מובילים בתעשיות עתירות טכנולוגיות דיגיטליות (Highly IT Intensive Industries) לעומת תפיסת התפקיד של מנמ"רים העובדים בתעשיות שאינן עתירות טכנולוגיות דיגיטליות. הדו"ח ניסה לבחון האם ניתן להבחין במגמות ובהבדלים משמעותיים לגבי תפיסת התפקיד של שתי אוכלוסיות אלה של מנמ"רים. כמובן שלא אוכל להציג במאמר זה את כל ממצאי המחקר של EY, אבל אתמקד בשישה נושאים שבהם קיימת אבחנה והבדל ברור לגבי תפיסת התפקיד של המנמ"רים בשתי אוכלוסיות אלה. נושאים אלה מוצגים בצורה תמציתית בתרשים מספר 5.

תרשים מס. 5 – שש התכונות המיוחדות למנמ"ר דיגיטלי

הסיבה לסקירה של ששת הנושאים הללו היא על מנת ללמוד ולהבין את השוני שבין תפיסת התפקיד של מנמ"רים מוכנים וערוכים לעידן הדיגיטלי לבין כאלה שמוכנים פחות. כל מנמ"ר שמבקש להישאר רלוונטי בעידן הדיגיטלי יצטרך לאמץ תפיסת תפקיד דומה.

חזון אסטרטגי ויכולת ליישם אותו

על המנמ"ר לפתח חזון והבנה ברורה כיצד הטכנולוגיות הדיגיטליות יכולות להשפיע על הארגון. עליו להבין היכן טכנולוגיות אלה יכולות להפוך מוצר פיזי למוצר דיגיטלי, כיצד ניתן להרחיב את הערוצים הדיגיטליים עם הלקוחות ובעצם להביא לזרם של הכנסות חדשות. המנמ"ר חייב להבין את החזון והאסטרטגיה של הארגון ומתוכו לסייע לארגון להבין כיצד טכנולוגיות דיגיטליות יכולות לשרת את האסטרטגיה ואת שיפור הכושר התחרותי. עליו להיות מסוגל להסביר את הצידוק הכלכלי שעומד מאחורי ההשקעות הנדרשות למימוש האסטרטגיה ומהן העדיפויות כפי שהוא רואה אותן לאור המטרות העסקיות. עליו להבין היטב את המודל העסקי הנוכחי של הארגון, מהו המודל העסקי העתידי ומהי אותה שכבה דיגיטלית שיש לפתח מעליו – שכבה שקראתי לה המודל העסקי הדיגיטלי של הארגון. זהו מאמץ ושינוי כיוון משמעותי עבור מנמ"ר, במיוחד כזה שהתרגל להיות פסיבי, לקבל ולבצע דרישות מהיחידות העסקיות ועתה עליו לעבור להיות בעל הבנה בחזון, באסטרטגיה ובחדשנות, מישהו שחושב בגדול. הטכנולוגיות הדיגיטליות מעצבות מחדש את הערך שהארגון מביא ללקוח ואת המבנה של התהליכים העסקיים.

עליו גם לפתח יכולות להובלת פרויקטים מורכבים; בחינת חלופות ובחירה ביניהן; הובלת שינוי ארגוני מורכב שמגיע כמעט לכל עובד ומנהל בארגון; ניהול נבון של סיכונים; וליצירת השותפות המלאה עם היחידות העסקיות. החשיבות של יכולת הביצוע והמימוש חשובה לא פחות מהחשיבות של גיבוש החזון והאסטרטגיה. על המנמ"ר להכיר היטב את השוק בו פועל הארגון; את המוצרים והשירותים שלו; את הסגמנטים של הלקוחות שהארגון משרת; ואת שרשרת הערך של הארגון. הוא צריך לבחון מודלים עסקיים חדשניים, אולי מענפים אחרים, ולראות מה ניתן ללמוד וליישם בארגונו. המנמ"ר צריך לפתח את כישוריו הפיננסיים כדי להיות מסוגל לבחון חלופות ולהסביר להנהלה איזו מהן היא המומלצת. לשם כך עליו להכיר את הטכנולוגיות הדיגיטליות העדכניות, להבין את הפוטנציאל שלהן ולגבש את תפיסתו כיצד לדעתו הן יכולות לתת מענה לאתגרי הארגון. בארגונים גדולים וגלובליים הוא יצטרך לפעול להקמת מרכזי מצוינות רוחביים (Shared Competence Centers) כדי לשפר את הגמישות והיעילות.

חדשנות ללא הפסק

המנמ"ר צריך להיות שותף ולעתים אף להוביל את החדשנות בארגון. עליו להבין כיצד טכנולוגיות מובייל, מסחר אלקטרוני, רשתות חברתיות, אנליטיקה עסקית מתקדמת ויכולות Big Data, מיחשוב ענן ואחרות מאפשרות לייצר ערך עבור הלקוחות; לשפר את חוויית הלקוח שלהם; לשפר את מערך המכירות; לקדם את הבנת בסיס הלקוחות; וכיצד הן יכולות לאפשר לארגון להגיע לפלחים חדשים של לקוחות. הוא צריך לנסות ולזהות, ביחד עם מנהל השיווק או עם ה-CDO, הזדמנויות חדשות כמו גם איומים אפשריים מצד טכנולוגיות או מודלים עסקיים חדשניים. משמעות הדבר היא שעל המנמ"ר להיות שותף עם חברי ההנהלה הבכירה בתהליך החשיבה על תפקיד הטכנולוגיות הדיגיטליות בפיתוח מוצרים ושירותים חדשים. ככל שמעורבותו בחדשנות גדלה, כך גם עולות הציפיות של ההנהלה מהמנמ"ר, מאחר שהיא רואה אותו כשותף מרכזי ומוביל בפיתוח החדשנות. אני מפנה את הקורא למאמרים שלי, "תהליכים עסקיים חדשניים ודיגיטליים – תשתית הכרחית לשיפור היתרון התחרותי", שפורסם בגיליון 1348 של InformationWorld באוגוסט 2009, ו-"IT כמניע לחדשנות – לחדש, לחדש, לחדש", שפורסם בגיליון 1369 ביולי 2011. חדשנות הפכה לחלק משמעותי מסדר יומו של המנמ"ר המודרני ומהציפיות ממנו.

התמקדות בצמיחה ובקשרים הנדרשים כדי לתמוך בכך

ביחד עם שיפור הבנתו כיצד הטכנולוגיות הדיגיטליות יכולות לשפר ולהגדיל את ההכנסות וכיצד הן יכולות לתמוך בצמיחה, עליו לשפר ולהעמיק את הקשרים הם היחידות העסקיות. עליו לספק כלים אנליטיים מתקדמים ליחידות העסקיות השונות, לפתח יישומי מובייל שתומכים בעובדים שנמצאים בשטח (אנשי מכירות, טכנאים) ובמקביל מאפשרים ללקוחות הארגון להגיע, לרכוש ולקבל שירות. היכולות האנליטיות המתקדמות השייכות לתחום ה-Big Data הן בעלות פוטנציאל גדול ויכולות להוסיף תובנות רבות ולהגדיל את יעילות מערך המכירות והשירות (אילו לקוחות ירצו לרכוש מוצרים נוספים, איזה מידע ניתן לספק ללקוחות דרך אתר החברה, אילו לקוחות נמצאים בסכנת נטישה וכדומה). זה מחייב את המנמ"ר לעבוד בצמוד עם אנשי המערך הקדמי של הארגון – אנשי מכירות, אנשי מוקדי השירות, טכנאים בשטח ואחרים. עליו להבין את התהליכים העסקיים האלה ולדעת כיצד ניתן לשפר אותם באמצעות טכנולוגיות דיגיטליות, איך להפוך חלק מהמגעים עם הלקוחות לשירותים עצמיים או שירותים דיגיטליים בערוצים שונים. משמעות הדבר היא שהמנמ"ר חייב לפתח מערכת יחסים עמוקה ואמינה עם מנהלי השיווק, המכירות והשירות, ולסייע להם בהרחבת המוצרים, השירותים והתהליכים העסקיים על ידי הוספת המימד הדיגיטלי. זו כברת דרך שעל המנמ"ר לעבור – ממצב שבו הוא בדרך כלל חושב כיצד למחשב תהליכים עסקיים למצב של חשיבה על תהליכים, מוצרים ומודלים עסקיים חדשים וחדשניים. המנמ"ר החדש חייב לחשוב על צמיחה ולעשות זאת תוך עבודת צוות וקשרים עם כל בעלי העניין בארגון, ולעתים אף ישירות עם לקוחות.

הכותב הינו ממלא מקום הממונה על התקשוב הממשלתי ומנהל חטיבת מערכות ושירותים רוחביים בתקשוב הממשלתי.