מה צריך מנמ"ר לעשות כדי להיות משפיע בארגון?

"אני מודע לעובדה שעליי להשפיע יותר על העסקים בארגון שלי, אבל אני לא יודע איך עושים זאת"; שאלה זו הופיעה באחד ממדורי הייעוץ שמפרסם המגזין המקוון CIO. היא לא פורסמה במקרה: עורכי העיתון יודעים היטב, כי סוגיה זו מעסיקה מנמ"רים רבים, בעולם כמו גם בישראל. אין תשובה אחת לשאלה זו, מאחר שהיא חובקת תחומים שונים שעל המנמ"ר להתמודד איתם.

תשובת המומחה, אחד מבכירי העיתון, הייתה: חדשנות וטכנולוגיה הלכו זו לצד זו שנים רבות. מנמ"ר שרוצה להוביל חדשנות בעלת ערך גבוה נדרש להבין את ליבת העסקים של ארגונו וכיצד הטכנולוגיה משקפת אותם. מיקום המנמ"ר, היושב בליבה הטכנולוגית של הארגון, מאפשר לו להסתכל על דברים רבים בו מלמעלה ולחשוב על פתרונות יצירתיים שיכולים לתרום רבות לארגון.

מה שהשתנה הוא שבעוד שעד היום איש לא שאל את המנמ"ר לדעתו, כיום, בעקבות דרישות ההנהלות להתייעלות, נוצר מצב בו יש יותר מעורבות של המנמ"ר בדיוני ההנהלה. מצב זה יוצר את פתיחת הדיאלוג בין ה-IT לעסקים. כעת, כאשר החיבור בין ההיבט העסקי בארגון לטכנולוגיה כמעט לא ניתן לניתוק, רצוי מאוד שהמנמ"ר ייזום שיחות ורעיונות עם אותם מנהלי עסקים בארגון, וכך יהפוך להיות חלק מהם.

מנמ"רים שמתלבטים בסוגיה זו נוהגים לומר שהם נתפסים בארגונם כמנהיגים שגרתיים, כפי שמלמדים בבתי הספר לניהול. כעת, הם מבינים שעליהם להשתנות מעט ולהיות לא רק מנהלים, אלא מנהיגים מובילים. הם יכולים להגיע למעמד הזה: במשך הקריירה שלהם השכילו אותם מנמ"רים לעשות תפקידים מגוונים, לצד עבודת ה-IT. כך, כאשר עולה לדיון עניין חברותו של המנמ"ר בהנהלה, הוא מגיע עם רזומה שיש בו ניסיון רב וידע. אלה מקלים על קבלת החלטה חיובית בעניינו.

מסלול זה עובד גם בכיוון ההפוך: אם אין למנמ"ר את הכישורים המתאימים להיות בעל תפקיד בכיר בחברה, עדיף שלא ייכנס לפינות הללו. עליו להציע את עצמו רק לאותם מסלולים שבהם יש לו יתרונות וחוזקות, ולחילופין – ללכת ללמוד תחומים מסוימים. אף פעם לא מאוחר לעשות את זה.

המנמ"רים הצעירים, שרוצים ללמוד ולהתקדם, שואלים בצדק אילו תחומים ב-IT יידרשו בעתיד הנראה לעין. להם משיבים המומחים של המגזין CIO: מלבד לימודי מדעי המחשב, טכנולוגיה והנדסה – התחומים המסורתיים – הם יצטרכו להתמחות בשילוב מערכות, בפתרונות חוצי ארגון כמו ארכיטקטורת מיחשוב ענן, עולם הסייבר, Big Data, מובייל ועוד. מנמ"רים שיידעו ליישם פתרונות של יישומים כשירות יהיו מבוקשים ונדרשים יותר.

גם בישראל מתחבטים מנמ"רים לא מעטים בסוגיה וזוכים לכמה טיפים מפי ותיקים ומומחים בענף. אחד מהם הוא יואב צור, בעל חברה לפיתוח עסקי ובעבר סגן נשיא בכיר בנס. צור אמר לא מכבר בכנס החצי שנתי של פורום המנמ"רים C3 של אנשים ומחשבים, כי "על מנת שמיצובו של המנמ"ר ישתנה, עליו לשאול את עצמו כמה שאלות: איפה אני יושב? מתי קראתי באחרונה את הדו"חות הכספיים של החברה שלי ושל מתחרותיה? עד כמה אני מודע לסיכונים העסקיים שקשורים לפעילות ה-IT שאני עומד בראשה?".

בסדנת מנהיגות של אנשים ומחשבים, שנערכה השנה, ערך צור תרגיל סימולוציה. במסגרת התרגיל נדרשו מנמ"רים לשכנע את ההנהלה לקבל החלטה: לשדרג מערכות או לבנות את הכול מחדש. בדיון שנערך הגיעו המשתתפים למסקנה, כי התשובה לסוגיה תלויה קודם כל במנכ"ל ובאג'נדה שלו. כלומר, המנמ"ר חייב להיות חיה פוליטית, שיודעת בדיוק מה מעניין את המנכ"ל, כמו גם מה מרתיע אותו. מנכ"לים רבים מעדיפים פרויקטים לטווח קצר, כדי לקצור את הבונוסים, כי איש לא יודע מה יהיה בעוד חמש שנים.

השורה התחתונה: מנמ"ר שרוצה להתקדם ולהיות מנהיג בארגון שלו צריך קודם כל להכיר את ליבת העסקים של החברה, לקרוא את הדו"חות הכספיים שלה ושל מתחרותיה, כדי ללמוד את הסביבה העסקית שבה הארגון שלו מתמודד. ובעיקר, על המנמ"ר ללמוד היטב את המנכ"ל, את רצונותיו, יעדיו, את אלה הסובבים אותו. עליו לכוון את הפתרונות בהתאם לכלל הנתונים הללו. כל שיטה אחרת נדונה, ככל הנראה, לכישלון.