אתגרי הניהול בעידן החדש

דיון סביב מתודולוגיות שונות לניהול הוא שעמד במרכזו של מפגש פורום PPM&PMO מבית אנשים ומחשבים, שנערך הבוקר (ה') במלון שרתון בתל אביב. גילי רגב – מנכ"ל פרוסיד (Proceed) ויו"ר ועדת ההיגוי של הפורום, פתח את המפגש ואמר, כי "התקופה אליה אנחנו נכנסים תשלב שינויים ואתגרים חדשים בקרב הארגונים הגדולים במשק. אתגרים אלו ידרשו מהם עבודה בצורה סדורה בצד חשיבה יצירתית שירותית במטרה לאפשר לארגונים לשרוד, לצמוח ולהתפתח".

בועז תמיר, מייסד וראש מכון ILE (ר"ת Israel Lean Institute) אמר במפגש, כי "השאלות הבסיסיות שמנהלים צריכים לשאול את עצמם הן 'מי הלקוח שלי?', 'מה הצרכים שלו?' ו-'איך אספק לו מענה?'. ארגון שלא יודע לתת תשובות לשאלות האלה, לא ישרוד. השקפת העולם של הארגון חייבת להתבסס על תכלית הארגון, וזו חייבת להיות: מענה על צרכי הלקוח. לשם כך יש לברר אילו תהליכים ואיזו תרבות ארגונית נדרשים כדי לבנות את הפתרון מתאים ביותר ללקוח. הנתיב הישן בו הלכו החברות גרס שהמטרה היא תשואה להון, כלומר, מענה לצרכי המנכ"ל ובעלי המניות. בנתיב החדש, הריבון הוא הלקוח והמטרה המרכזית היא פתרון בעיות ללקוח".

לדבריו, "השלב הבא הוא התמחות. ארגון חייב להיות הכי טוב בתחומו. במקביל, ארגונים חייבים למצוא את הדרך להיות גמישים ובעלי יכולת לאמץ שינויים במהירות. שני אלה אמנם סותרים זה את זה אבל ארגונים חייבים למצוא דרך לשלב ביניהם. ולבסוף, התייעלות על ידי הקטנת בזבוז, במקום על ידי הקטנת פעילויות שיוצרות ערך ללקוח. מתברר שפחות מ-20% מפעילויות הארגון יוצרות ערך ללקוח. אם מחליטים לקצץ חייבים לקצץ יותר בבזבוז ופחות בפעולות שיוצרות ערך ללקוח".

בני קמין, מנכ"ל I-til ייעוץ, דיבר על שיטת ה-ITIL. לדבריו, "אם מסתכלים על ההיסטוריה של עם ישראל, ניתן לראות שכל סיפורי התנ"ך הם לא על ארגון וחשיבה מראש (לדוגמה, לא מדברים על איך יצאנו מאורגנים למדבר), אלא על ניסים. אף פעם לא מעריצים את המנהל האפור שיודע לחשב כמה צעדים קדימה אלא את אלה שלא עושים כלום וכשקורה אסון הם מכבים את השריפה".

ארגונים, לדבריו, "זקוקים לשיטה שתעשה סדר ותאפשר לצוותים גדולים לעבוד ביעילות מתוך תכנון הצעדים קדימה. שיטת ה-ITIL גורסת שיש לבנות את מערכות המידע לא כמערכות עם הטכנולוגיה הכי חדשנית, אלא כאלה שמספקות הכי הרבה ערך ללקוח. השיטה מתבססת על אוסף של הנחיות שנוסח על סמך הלקחים והפרקטיקות הטובות ביותר בעולם כפי שנלמדו במגוון רחב של ארגונים".

הוא ציין, כי "המכשול העיקרי בדרך ליישום השיטה הוא שהיא דורשת נהלים. וכשאומרים לישראלים שהם צריכים לרשום 'נוהל' הם מתכווצים. חייבים להבין שרישום הלקחים ויצירת הנוהל הם מהלך חיוני כדי שכל אנשי הצוות יעבדו באותה דרך. כחלק מזה יש להגדיר את התפקידים, איך כל בעל תפקיד יביא תועלת למי שמעליו בשרשרת השירות ולהגדיר תהליכי בקרה".

שי שרגל, מנכ"ל RBS פרויקטים, דיבר על אישיותו של מנהל הפרויקט כגורם מרכזי בהצלחה. לדבריו, "60% מהפרויקטים נכשלים בגלל היעדר תקשורת בינאישית בין אנשי הצוות. מנהל הפרויקט צריך להיות אינטגרטור, מנהיג, מקבל החלטות ויוצר אקלים טוב בצוות. יצירת אקלים טוב הוא גורם מרכזי להצלחה. לשם כך עליו ליצור רמת אמון גבוהה, כך שאנשים ידווחו גם על טעויות ולפתוח את ערוצי התקשורת. לדוגמה, רצוי שדיונים יתחילו בדברי שבח לעובדים שעשו עבודה טובה במיוחד, ולא בקיטורים".

לדברי שרגל, "מנהל פרויקט חייב להיות בעל תכונות מאוד מגדרות: מנהיגות, יכולת בניית צוות, יצירת מוטיבציה, יצירת תקשורת, יצירת השפעה, יכולת קבלת החלטות, מודעות למנהגים המקומיים (מודעות פוליטית ותרבותית) יכולת ניהול מו"מ, ויכולת להגן על מערכת היחסים (עם ספקים וכו)".

חיים דויטש, מייסד אג'ייל פלאנט, דיבר על ההתנסות בבלתי אפשרי. לדבריו, "בשלב הראשון יש להעריך את המאמץ הנדרש לעבודה מסוימת. מאמץ הוא צירוף בין המורכבות של המשימה לכמות העבודה. למעשה, תעדוף הוא ערך הפרויקט מחולק במאמץ. במסגרת התעדוף יש לקבוע מהן המשימות הקלות ביותר שמייצרות את הערך הגבוה ביותר ולאחר מכן לתעדף את שאר המשימות ביחס אליהן. לאחר מכן עוברים למשימות הכרוכות בסיכון. ברגע שמתקשים לקבוע את עדיפות הפרויקט, יש לבצע הערכה יחסית ממוצעת. כשמשתמשים בשיטות תעדוף אלה ניתן לגרום לצוותי הפיתוח והייצור לספק ערך גבוה יותר בזמן קצר יותר".