עדה על יישום תפיסת Lean Management

תורת ה-Lean פותחה בראשיתה במערכות התפעול ובאולמות הייצור. המטרה היתה לעבור משיטת הייצור ההמוני, המבוססת על אצוות ותורים (Batch & Queue), לשיטה גמישה לייצור מוצר בדיד או בכמויות קטנות, כך שניתן יהיה להביא אל הלקוח ערך גבוה, במהירות ובמינימום בזבוז. השיטה מיושמת בהצלחה בתחומים רבים נוספים, כגון מערכי הזמנות ומכירות ומערכי שירות לקוחות והובילה ארגונים רבים להצלחה עסקית באמצעות שיפור הערך ללקוח וצמצום הבזבוז.

רבים מזהים את שיטת ה-Lean עם כלים פרטניים, כגון ייצור ב-Kanban וניהול סדנאות Kaizen. אחרים רואים ב-Lean – ובטעות! – שיטה שמטרתה צמצום הוצאות ובכלל זה פיטורי עובדים.

למעשה, חשיבת ה-Lean הינה הרבה יותר מכך. תפיסת ניהול ה-Lean הינה פילוסופיה אופרטיבית הנשענת על יסודות של "כבוד לבני אדם" ו-"שיפור מתמשך". ארגז כלי ה-Lean כולל מערך מושגים ותרבות של חברה אשר מבוסס על מנהלים-מנחים המלמדים את העובדים חשיבה וראיית Lean באופן שוטף וקבוע. יישום מוצלח של התפיסה הינו תהליך מתמשך ועוצמתו היא ביישום עקבי ויציב בכל שטחי החיים של הארגון.

השאלה המתבקשת היא האם ניתן להעתיק את הצלחתה של התפיסה הניהולית, גם בארגונים המפתחים מוצרים ומערכות טכנולוגיות ובארגונים המספקים שירותי מיחשוב ופרויקטי תוכנה? ושאלה לא פחות חשובה היא, מתוך ארגז הכלים של עולם ה-Lean – אילו מכלי ה-Lean יביאו את התוצאות הטובות ביותר בסביבות של פיתוח טכנולוגי בישראל?

יישום התפיסה יביא לקיצור זמני אספקה, לאיכות גבוהה של המוצרים, לערך גבוה לאנשים ולחברה, ללקוחות מרוצים, לעלויות נמוכות ולמורל גבוה. יעדים אלה בוודאי תקפים וראויים בכל סביבה עסקית, ואף רצוי ומתבקש לאמץ אותה במגזרים שונים ובהם המגזר הטכנולוגי הפרטי והציבורי, ולא פחות חשוב מזה – במגזר הממשלתי בישראל.

עמוד התווך הראשון של ה-Lean הינו "כבוד לאנשים", וכדי לממשו, התורה מצביעה על מספר עקרונות מעניינים:

–    אל תטריד את הלקוח שלך
–    דאג למהנדסים מעולים ורק אז פתח מוצרים
–    אל תבצע עבודה שאין בה ערך
–    אנשים וצוותים מפתחים בעצמם את שיטות העבודה והשיפורים המיטביים
–    בנה שותפויות ארוכות טווח מבוססות על אמון ועל הנחלת חשיבת Lean
–    פתח צוותי עבודה

מהכרת מספר לא מבוטל של חברות טכנולוגיות וכן יחידות מחשב של ארגונים, אי אפשר שלא לחלום על יישום עקרונות אלה הלכה למעשה.

די לבחון את עקרון "שותפויות ארוכות טווח המבוססות על אמון…"; מי מאתנו אינו מכיר דוגמאות לפרויקטים יקרים וחיוניים שכשלו בגלל יחסים מעורערים בין הספק הלקוח ו/או נציגי המשתמשים?

אילו תפיסה זו היתה מיושמת במקרים אלה, היו פרויקטי תוכנה שמסתיימים אחרת, ומיליוני דולרים שאבדו בהליכים משפטיים יקרים, היו מנווטים לשיפור תפקודן העסקי של חברות, לשיפור השירות ללקוחותיהן ואיכות המוצרים שלהן.

יחד עם זאת, שיטת ה-Lean רואה למרחוק. בעולם עסקי בו מנהלים רבים מחוייבים ליעדי טווח קצר, לדיווחים רבעוניים לבורסה או לנוסחת הבונוס שלהם, קשה לראות אותם מרחיקים ראות ומשקיעים בתהליך שאחרים יקטפו את פירותיו.

בתחום השיפור המתמשך, התורה מנחה מספר דרכים עקרוניות:

–    Go See – כמנהל עליך להיות בשטח
–    Kaizen – סדנאות לשיפור תהליך ולהעברת ידע
–    שאיפה לשלמות
–    שאיפה לתהליך זורם ללא עיכובים ותורים, הקטנת גודל אצוות וזמן סבב
–    הקטנת בזבוז בתהליך

על מנת לממש עקרונות אלה, מנהלים צריכים להיות קרובים לעשיה ומכירים את העבודה היטב. לעיתים אנו רואים מנהלים אשר נוטים או נאלצים להיות פחות מעורים בשטח ולעסוק יותר באדמיניסטרציה ובשימור מעמדם בארגון.

תהליכי Kaizen, לדוגמה, ככלי "בארגז הכלים" של תפיסת ניהול המערכתית הם בעלי פוטנציאל לשפר את רמת הדיון הניתוח והתכנון במגוון תחומים, החל בתפעול, המשך בפיתוח, במכירות ובשיווק.

הפעלת כל אחד מהכלים העומדים לרשות ארגון חייבת בבניית תרבות ארגונית המחייבת העברת סמכויות החלטה לעובדים עצמם.

כאן אנו מפנים את השאלה להנהלה:

–    האם תוכלו לקיים סוג כזה של שותפות עם העובדים ? האם דיוני צוות התכנון יהיו ענייניים ופתוחים או שהצוותים יכוונו להחלטות הנהלה ידועות מראש?

–    האם המנכ"לים, יגבו את התהליכים החדשים שיגבשו הצוותים או שהדברים ידהו ויתמסמסו בשל חוסר ענין וגיבוי ניהולי?

אם תהליכים אלה מבוצעים היטב – המנהלים יוכלו לפנות לעצמכם זמן יקר וחשוב ללימוד, לחשיבה ולתכנון ולחזות בכוחות פנימיים בארגון, הנרתמים ומניעים אותו בתבונה ובשיקול דעת לכיוון שאתם תתוו בראיה האסטרטגית שלכם.

עדה מרקמן, מנכ"לית משותפת ב-BDA – שותפה עסקית של HP בישראל, מספקת פתרונות ניהול פרויקטים לרבות יישום פתרון HP-PPM