איך לנהל טוב יותר משא ומתן מול ספקי טכנולוגיה?

שוק ה-IT מורכב ממשולש די קבוע וברור: המנמ"ר, הספק והלקוח הסופי – הארגון או העובדים והמנהלים בו שמיישמים בפועל את הטכנולוגיה. בשילוש הלא קדוש הזה יש לספק הטכנולוגיה תפקיד קריטי: בדרך כלל, הוא מנהל את המגעים מול המנמ"ר, שאם זה רלוונטי ואם הדברים מתחילים להתכנס לכדי הסכם, מביא אותם להנהלת הארגון שהוא מייצג במשא ומתן.

לרוב, הספק והמנמ"ר אינם בעמדת כוח שווה, משום שכמות הניסיון והידע של המנמ"ר במשאים ומתנים עסקיים-מסחריים לא תמיד שקולה לאלה של נציג החברה הספקית, שזהו בעצם העיסוק העיקרי שלו. מה בכל זאת יכול המנמ"ר לעשות כדי לצמצם את הפער הזה, ולו במקצת? האתר CIO ריכז תובנות ממנמ"רים וממנהלי טכנולוגיה נוספים ותיקים, בעלי ניסיון בניהול משאים ומתנים עם ספקים.

לבחון ברצינות את שאלת המחיר

לכאורה, אין הבדל גדול בין משא ומתן לרכישת מוצר תוכנה או שירות, למגעים שמתנהלים לרכישת כל מוצר אחר. שאלת המחיר הייתה ותהיה מרכיב חשוב, וגם בשוק ה-IT ספקים מעלים מחירים, מסיבות שונות, ולא תמיד מי שאמור להיות הלקוח מזהה אילו תועלות נוספות הוא מקבל בתמורה לתוספת התשלום. ככל שהספק משתייך לארגון גדול יותר, שלא מוכוון רק לתעשייה אחת, כך הגמישות בכל מה שקשור למחיר נמוכה יותר. לכן, על המנמ"ר לבחון ברצינות את שאלת המחיר, על כל היבטיה.

להבין את המשמעות

על המנמ"ר להבין את המשמעות של החוזה שעליו הוא עומד לחתום עם הספק. חלק מהחוזים כוללים סעיפים מובנים, אבל על המנמ"ר לדעת לחפש בין השורות – האם יש בחוזה מענה מדויק למה שהוא מחפש, והאם הספק אכן מסוגל לספק את זה.

במילים אחרות, אומר מנהל בכיר לשעבר, צריך להתייחס למסמך החוזה לא כאל נייר, אלא כאל דבר מרכזי, שממנו המנמ"ר והספק יוצאים לדרך ארוכה. בנוסף, מומלץ למנמ"ר לא להוריד מהאחריות שלו לגבי תוכן המסמך ולסמוך על היועצים המשפטיים, מאחר שהם מסתכלים על החוזה בצד המשפטי שלו ולא תמיד מבינים את הדקויות.

להתאזר בסבלנות

עצה נוספת למנמ"ר קשורה למשך הזמן של ניהול המשא ומתן עם הספק. לא פעם מנמ"רים מאבדים סבלנות או שהם סבורים שהגיעו למצב של Win-Win עם הספק – וחותמים על החוזה. אלא שבמקרים רבים, בדיעבד מתגלה שזה היה מוקדם מדי, וההשלכות של זה לא נעימות.

לדעת מתי מסתיים החוזה

חוזים לא מעטים נחתמים למשך תקופה מסוימת, עם אופציה לחידוש אוטומטי לאחר מכן. אלא שמנמ"רים רבים לא מנהלים נכון את חוזי התחזוקה, אין להם תמיד מידע עדכני מתי חוזה מתחדש ולא פעם הם רוצים בסופו של של דבר לא לחדש את החוזה, אבל זה כבר מאוחר מדי. שלא לדבר על ההשלכות הכספיות שיש לכך.

מותר למנמ"ר לדרוש לקבל את כל מה שהוא צריך עבור הארגון, למקסם תועלות ולהוזיל עלויות, אבל הוא צריך לדעת היכן לעצור ואיפה להתחיל לחשוב במקום הספק, כדי שהחוזה שייחתם בסופו של דבר יהיה ניצחון לשני הצדדים

לנהל רישום

ההמלצה הבאה למנמ"ר, שהיא פועל יוצא מאלה הקודמות, ובפרט מזו האחרונה, היא לנהל רישום של כל נכסי ה-IT שיש בארגון, ושל פרטי ההסכמים והחוזים, להיות מעודכנים מתי כל אחד מהחוזים מסתיים ולהחליט מבעוד מועד האם לנצל את אופציית החידוש האוטומטי או לא. כמו כן, חשוב לנהל משא ומתן עיקש ויעיל על המשך התחזוקה, ולא לתת לספק את התחושה שהוא רכש פוליסת ביטוח חיים מול הארגון. כשיודעים מתי החוזה מסתיים, יש מספיק זמן להיערך כדי למצוא מענה שמתאים למפת הדרכים הטכנולוגית של הארגון – בין אם זה להאריך את ההסכם ובין אם לאו.

חשוב שכולם ינצחו, או לפחות ירגישו שהם מנצחים. צילום: ShutterStock

לשתף את המנהלים שההסכם ישפיע עליהם

נושא אחר שעולה סביב ניהולו של משא ומתן של מנמ"רים עם ספקים הוא הקשר בין מי שמנהלים את המגעים מטעם הארגון לאלה שצריכים ליישם את המוצרים או השירותים שהוחלט לקנות אותם. מנהלי הטכנולוגיה שרואיינו לכתבה מזהירים מפני טעות נפוצה של מנמ"רים, שמנהלים את המשא ומתן עם הספק ללא שיתוף מנהלי העסקים הרלוונטיים, וזה פתח למצב שבו הפתרון שהמנמ"ר יחתום עליו יהפוך לפיל לבן.

להיזהר ממיקור-חוץ

מהצד ההפוך, יש להיזהר מהתלהבות יתר של גורמים עסקיים מחוזי מיקור-חוץ. "מיקור IT הוא ספורט קבוצתי", אומר אחד ממנהלי הטכנולוגיה המנוסים ל-CIO. במשא ומתן בנושא זה, ההמלצה היא לערב לא רק את המנמ"ר, אלא גם את מנהלי הרכש בארגון, כדי שיוזילו עלויות. ובכלל, לצורך ניהול מגעים מול ספקים, רצוי לגבש קבוצה שמורכבת מהמנמ"ר, המשתמשים, התפעול, הכספים, הרכש ועוד.

לעשות שיעורי בית

כמו בכל דבר, לפני שנכנסים למשא ומתן, מומלץ מאוד לעשות שיעורי בית. על המנמ"ר ללמוד את כל ההיבטים של המגעים מול הספק, להכיר אותו, ולדעת לזהות יכולת ביצוע, יעילות וניהול סיכונים.

לא לחשוב במונחים של ניצחון והפסד

לבסוף, עצה שנכונה לכל משא ומתן: אל למנמ"ר לבוא למגעים כשמה שמנחה אותו הוא הניצחון, שמשמעותו הפסד לספק. במצב כזה יש מצבים שהספק יסכים אמנם להפסיד, אבל את המחיר הוא יגבה בהמשך, ואז כולם יבינו שזול זה בעצם יקר.
מותר למנמ"ר לדרוש לקבל את כל מה שהוא צריך עבור הארגון, למקסם תועלות ולהוזיל עלויות, אבל הוא צריך לדעת היכן לעצור ואיפה להתחיל לחשוב במקום הספק, כדי שהחוזה שייחתם בסופו של דבר יהיה ניצחון לשני הצדדים.