כיצד תיראה העבודה ההיברידית אחרי האומיקרון?

הקורונה שינתה את צורת העבודה המקובלת בחלקים גדולים של המגזרים במשק, והביאה לעולם את המושג "עבודה היברידית". כלומר, הגעה של העובד פיזית למשרדים כמה ימים בשבוע, והיתר – עבודה מרחוק, מהבית.

ארגונים נאלצו להסתגל לשיטת עבודה זו, לרוב בלית ברירה, כי תעתועי המגפה, הסגרים וההתפרצויות של גלי התחלואה לא הותירו ברירה אחרת. רוב הארגונים לא קבעו מדיניות האם וכיצד שיטת העבודה הזו תימשך ביום שבו תהיה חזרה לשגרה – בין אם כשהמגפה עוד כאן, כמו עכשיו, ובין אם אחרי שהיא תדעך או תיעלם. כך או כך, הניסיון שנצבר מפרוץ הקורונה ועד עתה מראה שלשיטת העבודה מרחוק יש יתרונות אבל גם חסרונות, שבמסגרות מסוימות, כמו ארגוני IT, לא בטוח שניתן "לסבול" אותם לעוד הרבה זמן. הגישה הרווחת כיום היא שמה שהיה מספיק טוב באביב 2020 לא יכול להימשך כמו שהוא, ונדרשים התאמות ושינויים.

האתגר הראשון הוא במישור הפנים הארגוני, וזה אתגר במיוחד של המנמ"ר: עם תחילת המגפה הוא היה צריך להגיב במהירות ולספק פתרונות מבוססי תשתית ותוכנה, שנלקחו מהמדף או פותחו בלוח זמנים קצר – הכול כדי לאפשר את ההמשכיות התפקודית של הארגונים. כאשר החלו ההפוגות בסגרים וארגונים עברו לעבודה היברידית, האתגר שלו ושל צוות ה-IT שתחתיו הפך להיות מורכב יותר, ולפעמים בלתי אפשרי: לתחזק, ליישם ולאבטח תשתיות בתוך הארגון ומחוצה לו, עם כל הבעיות שמסביב. ב-2022, המנמ"רים, יחד עם חברים אחרים בהנהלות הארגונים, יצטרכו להחליט האם וכיצד ממשיכים עם העבודה ההיברידית, ובמיוחד לתעדף את זה מבחינת השקעות ומשאבים.

אתגר נוסף, שהוא בעצם תת אתגר של זה הראשון, הוא התשתית והקישוריות מרחוק. זהו פתרון שדורש השקעה במשאבים שלא תמיד קיימים בארגון, בוודאי שלא בימים אלה. הוא מחייב את ה-IT לתמוך בו זמנית בתשתיות מחשוב בארגון עצמו ובמערכות שמאפשרות את העבודה מהבית. בנוסף, עבודה היברידית מחייבת השקעה נוספת בטכנולוגיה, למשל במיקרופונים ובמצלמות בחדרי ישיבות, ובתוכנות חכמות לניהול השיח בין העובדים והמנהלים – אלה שבבית ואלה שבמשרד. זאת, נוסף על האתגרים הפרטניים שנכונים לארגונים מסוימים אבל לא לאחרים.

תרבות ארגונית שמאפשרת עבודה היברידית

העבודה ההיברידית איננה רק עניין טכנולוגי, אלא גם עניין של תרבות ארגונית ובעיקר מנהיגות – וגם זה אתגר. הארגון חייב לסגל סטנדרטים של פיקוח ומעקב אחרי התפוקה של העובד מהבית, אבל גם לתת לו את תחושת הביטחון, שהוא לא ירגיש, עקב אותו פיקוח, שהוא עובד סוג ב', ולא יקבל את התחושה שהמעסיק לא בוטח בו ורודף אחריו כל היום.

המנמ"רים חייבים לסגל לעצמם שיטות ניהול שיאפשרו את העבודה המשולבת, יאתגרו את העובדים להגדיל תפוקות וימשיכו לתת להם תחושה שהם חלק בלתי נפרד מהארגון, גם אם הם לא נמצאים פיזית במשרד.

עוד דבר שנותן תחושת ביטחון לעובד מרחוק הוא הידיעה שיש לו גב בדמות תמיכה טכנית מהירה ויעילה. זה מחייב ללמד אותו כיצד מגיבים במהירות וביעילות, ולתת לו את התמיכה במידה שהוא צריך. עובד שיקבל את ההרגשה שלאף אחד בארגון לא ממש מזיז אם הוא עובד ביעילות או לא ירד בתפוקה שלו, מה שעלול לפגוע, ובסבירות גבוהה יפגע, בארגון כולו.

והנה לכם עוד אתגר: בעבודה היברידית נדרש שיתוף פעולה עם מנהלי משאבי האנוש באופן הדוק יותר מאשר בעבודה במשרד בלבד, כי יש משמעות לחוויית העובד גם כשהוא עושה זאת מביתו, ואנשי משאבי האנוש הם אלה שמכירים הכי טוב את העובדים.

עבודה היברידית – עניין של תרבות (ארגונית). צילום: BigStock

נגזר מאתגר זה הוא נושא מעורבות העובדים, ובעיקר שימורם. מחקרים רבים שנערכו באחרונה הצביעו על כך שמאז הקורונה חל שינוי דרסטי בנאמנות של עובדים למקומות עבודה, במיוחד כשהם מבצעים את עבודתם מרחוק. הניידות נעשית פשוטה יותר ולחברות שמחפשות כוח אדם איכותי קל יותר לצוד אותם. זה מחייב להכשיר את המנהלים הישירים של העובדים כיצד לשמור אתם על קשר רציף, ולא רק בהיבט של מדידת תפוקה, אלא גם בפן האישי – לדעת את המצוקות שלהם, את ציפיותיהם ואת הבקשות שיש להם גם כשהם לא יכולים ללכת כמה מטרים, להיכנס לחדר המנהל ולשתף אותו פנים מול פנים. שם המשחק, כפי שהגדיר זאת אחד ממנהלי משאבי האנוש, הוא "לבצע בדיקות דופק סדירות באופן רציף".

זה מגיע בנוסף למה שנדרש מכל מנהל תמיד, ולא משנה אם הוא מנהל עובדים מהמשרד, מרחוק או גם וגם: תקשיב לעובדים שלך, שים לב לניואנסים, שמע לעצות שלהם ובעיקר תן תחושה לעובדים מרחוק שדלתך תמיד פתוחה גם בעידן הווירטואלי. וכחלק משיטת ניהול זאת, שלב בצורה שקופה והוגנת את העובדים מהבית, כדי שיהיו משוכנעים שהיותם רחוקים מהסביבה המשרדית לא פוגע בסיכויי הקידום שלהם.

השורה התחתונה: המעבר לעבודה היברידית יעמוד השנה ביתר שאת לבחינת היתכנות ועל המנמ"רים לשקף להנהלה את המשמעות של המשך עבודה כזו – הן ברמת העבודה והן ברמת התקציבים. בינתיים, המנמ"רים חייבים לסגל לעצמם שיטות ניהול שיאפשרו את העבודה המשולבת, יאתגרו את העובדים להגדיל תפוקות וימשיכו לתת להם תחושה שהם חלק בלתי נפרד מהארגון, גם אם הם לא נמצאים פיזית במשרד.