הפרופיל החדש של מנהלי האסטרטגיה בארגון בעידן של אי ודאות

פיתוח וניהול אסטרטגיה ארגונית מהווים מרכיב חשוב מאוד בסיכויי ההצלחה למימוש יעדיו, בכל תחום. המודעות לכך לא חדשה – היא קיימת כבר מראשית שנות ה-80. אלא שבשנים האחרונות התפתח תפקיד חדש בארגונים רבים: CSO – ראשי תיבות של מנהל אסטרטגיה ראשי (בשונה מפירוש אחר ל-CSO – מנהל אבטחה ראשי). זהו תפקיד ליבה בארגון, שמי שממלא אותו מקבל את הסמכויות שלו מהמנכ"ל, ותפקידו הוא להסתכל כל הזמן על האסטרטגיה הארגונית ולוודא שהיא תואמת את המציאות התזזיתית שמאפיינת אותנו. הדבר נכון במיוחד בשנה וחצי שמאז פרוץ הקורונה.

בעידן של אי הוודאות שהשתלטה עלינו מאז שהמגפה נכנסה לחיינו, תוכן ואופי התפקיד של מנהל האסטרטגיה השתנו לחלוטין. חלק בולט בו – התכנון לטווח ארוך – כמעט נמחק במהלך התקופה, כי הוא כמעט בלתי ניתן למימוש. הדבר עולה מסקר שערכה באחרונה חברת הייעוץ מק'ינזי בקרב 350 מנהלי אסטרטגיה בכירים מ-25 תעשיות ברחבי העולם. המנהלים מסרו כי הם כמעט שלא משקיעים זמן בתכנון אסטרטגי ארוך טווח, מאחר שהם צריכים להפנות את המשאבים שלהם להשקעה בעתיד הקרוב ובתחומים חדשים שצצו עם המגפה. כך, הם מקדישים פחות זמן בניהול תהליך התכנון לטווח הארוך ויותר זמן בתכנון בתוך הקבוצות והיחידות השונות של הארגון, כמו גם בחשיבה מחוץ לקופסה. כלומר, התפקיד שלהם התרחב בקורונה הרבה מעבר לבדיקה של ביצוע המהלכים השונים בארגון אל מול מה שהיה מתוכנן על פי לוח השנה.

איך משפרים את האפקטיביות של ניהול האסטרטגיה?

המחקר של מק'ינזי מצביע על כמה דרכים חדשות לשיפור האפקטיביות של ניהול האסטרטגיה. בין היתר, הכוונה היא לחשיבה על הקצאת משאבים תאגידיים לטובת בניית יכולות אסטרטגיות במקומות ממוקדים בארגון וחיפוש הזדמנויות לפיתוח עסקי, לרבות באמצעות שיתופי פעולה. כלומר, במקום שהתוכנית האסטרטגית תסתכל על הארגון באופן רחב ולטווח הארוך, עתה מומלץ לגבש תוכניות בתחומים מסוימים בארגון ולטווח הקצר יותר, ולקיים דיוני אסטרטגיה לעתים תכופות, כדי לוודא שהן תואמות את המציאות המשתנה.

אי הוודאות גרם לשינוי תפיסתי בקרב הנהלות ארגונים והן מבינות שתוכנית אסטרטגית צריכה להיות מעודכנת שלוש עד חמש פעמים בשנה. השיח בנושא הזה נערך בדרך כלל על רקע דיוני תקציב וחלוקת משאבים. ארגון שלא מעדכן את התוכניות שלו לא יכול לדעת כיצד להקצות את התקציבים הנכונים, שיוכלו לאפשר לו להגיב לנעשה מסביבו, והתוצאות של זה יכולות להיות עגומות.

על פי הממצאים של מק'ינזי, 40% ממנהלי האסטרטגיה משקיעים כעת זמן רב יותר לניתוח מבוסס עובדות כדי לזהות שינויים בתעשייה, ובכך להיות קרובים יותר למציאות הארגונית, שבעזרתה אפשר לתכנן. לימוד נתונים מאפשר להכיר טוב יותר את המתחרים ולצפות אירועים משמעותיים שעלולים לקרות לארגון שלהם. במציאות זו, עולה מהמחקרים האחרונים, מנהל האסטרטגיה יהיה יותר על תקן של אדריכל ופחות על תקן של צופה פני עתיד, שממילא לא ממש ידוע.

נתון מעניין נוסף שהתגלה במחקר הוא ש-20% ממנהלי האסטרטגיה נכנסים לתחומים של ניהול שוטף וביצועי, מזהים יכולות של עובדים ושל יחידות מסוימות, משנעים פרויקטים מיוחדים ונכנסים למשבצת של מנהיגות. הם מוודאים שבישיבות האסטרטגיה ישתתפו האנשים הנכונים ושידברו בהן על הנושאים החשובים באמת.

זה מתקשר לתובנה אחרת שעליה הצביעו המשיבים: היישום של התוכניות האסטרטגיות של הארגון תלוי לא רק ביכולת החיזוי והתכנון של מנהלי האסטרטגיה, אלא במידה רבה בכישורים של האנשים שצריכים ליישם אותן. לכן, יותר ויותר מנהלי אסטרטגיה עוסקים כיום גם בניווט, בבחירת האנשים הנכונים ובדאגה להעשרת הידע שלהם.

ועם כל זה, עורכי המחקר מדגישים שהתוכן החדש שנכנס לתפקיד מנהל האסטרטגיה בארגון לא בא על חשבון התפקידים הבסיסיים שלו: יצירת חזון, חיזוי מגמות וניהול הזדמנויות וסיכונים.

השורה התחתונה: הפרופיל החדש של מנהל האסטרטגיה הוא גלובלי, וקיים באזורים הגיאוגרפיים השונים. הסרת הגבולות בעידן הדיגיטלי הופכת את כל העולם לכפר גלובלי אחד גדול, שבו מושג התכנון האסטרטגי משתנה, וכמוהו התפקידים של אלה שעוסקים בכך.