מספיק "ליפול": מדוע שיטת האג'ייל היא העתיד של עולם הפיתוח?

אני מאוד אוהב סרטי שוד (Heist): סרטים כמו האיש שבפנים, העוקץ או אושן 13, שבהם צוות מובחר של נוכלים שובי לב מתאגד כדי "לעשות מכה" ולשדוד בנק/קזינו/כספת/וכו'. בנוסף לנהג המחוספס, פורץ הכספות המעודן ושאר הטיפוסים הקבועים, תמיד יש את המנהיג הכריזמטי. זה שמאגד את הצוות והוגה את התוכנית הערמומית שתגרום בסוף לכולנו לשאוג – "וואו, מאיפה זה הגיע!"

מה גורם למבצע המורכב להצליח למרות כל המכשולים שבדרך וההפתעות שצצות בערב המבצע? אני מייחס לכך את השילוב שבין תוכנית מעולה, גמישות הצוות להגיב לשינויים ומנהיג אחד, שהופך אוסף פורעי חוק לצוות אמיתי.

אלו בדיוק הדברים שבבסיס מתודולוגיית הפיתוח אג'ייל, שאליה העולם עובר בצעדי ענק. בשורות הבאות נבין טוב יותר מהי ומה ארגונים צריכים לעשות כדי ליהנות מכל הטוב שיש לה להציע.

מפל מים נגד אג'ייל: מתודולוגיה חדשה לעידן חדש

מתודולוגיית הפיתוח הנפוצה ביותר משנות ה-50' של המאה הקודמת נקראת מפל מים (Waterfall). השם ניתן בהשראת השלבים שמהם מורכב הפיתוח ובהם הצוותים מתמקדים: תכנון הפרויקט, פיתוח, בדיקות, הפצה ותחזוקה. השלבים עשויים להשתנות בהתאם לפרויקט או לחברה המפתחת, אולם מה שנשאר קבוע הוא ההתמקדות הליניארית בכל שלב.

עם השנים התגלו בעיות בגישת מפל המים. ראשית, ההתמקדות בכל שלב בנפרד יצרה קושי להתמודד עם שינויים ודרישות חדשות שעשויות להיכנס. קושי זה הוביל לעיתים קרובות לעיכובים בלו"ז, לחריגה מהתקציב ולמוצר מוגמר לא איכותי. בנוסף, כל איש צוות התמקד בתחומו, כך שמציאת פתרונות לבעיות רוחביות היה בעייתי. אבל נראה שהבעיה החמורה מכל הייתה חוסר שביעות רצון של הלקוח מהפיתוח, שלקח זמן רב, היה יקר מהמצופה ולא הוביל לתוצר שמתאים לדרישותיו.

השינוי החל בשנת 2000. העולם נכנס לעידן המידע, ואיתו הדרישה לפיתוח מהיר של מוצרים איכותיים יותר. קבוצת מפתחים מארה"ב נפגשה כדי למצוא דרך לפתח ביעילות גבוהה יותר, שתאפשר שילוב רעיונות חדשים ותביא לפיתוח איכותי שעונה על דרישות הלקוח. הם יצרו מסמך שזכה לשם "מניפסט האג'ייל", שבליבו ארבעה ערכים לניהול הפיתוח: תעדוף תקשורת בין אישית על תהליכים וכלים, תעדוף מוצר עובד על תיעוד יתר, תעדוף מעורבות עם הלקוח על פני היצמדות לחוזים ותעדוף יכולת להגיב לשינויים על פני מעקב אחר תוכנית.

ערכים אלו נשענו על כמה עקרונות, בהם: חתירה לשביעות רצון הלקוח, קבלת דרישות לשינויים בברכה (גם מאוחר בפיתוח), עדכונים תכופים, תשומת לב לפיתוח איכותי, חתירה לשיפור, אינטראקציה בין אישית בין הצוותים, יצירת צוות גמיש שמסוגל להסתגל מהר ועוד.

איך זה נראה בפועל? ראשית, במקום תכנון אחד ארוך, הפיתוח מחולק לשלבים קטנים. במידת האפשר, כל שלב קטן שכזה זוכה לצוות משלו, והעבודה מתבצעת במקביל. כך העבודה מהירה יותר וניתן לשלב רעיונות חדשים בקלות. הצוותים אמורים לתקשר זה עם זה, להעלות רעיונות ולמצוא פתרונות רוחביים, שמשרתים את כל הפיתוח ולא רק בעיה נקודתית. הלקוח אף הוא מעורב בכל אחד מהשלבים, ואם יש לו פידבק, ניתן לשלב אותו בפיתוח באופן טבעי – וכך להגביר את שביעות רצון הלקוח.

אג'ייל בשטח: האם המציאות תואמת את התיאוריה? 

גמישות, תקשורת, פידבק מהלקוח… על פני השטח, אג'ייל נשמעת כמו הדבר הנכון. ובאמת, כ-71% מהארגונים שעוסקים בפיתוח עברו אליה, נכון לשנת 2020 (אגב, סקרים אחרים טוענים שהמספר גבוה יותר). עדיין, נראה שכ-80% מהארגונים שבחרו בה לא הצליחו להטמיע אותה באופן מלא, וחלק נכבד מהצוותים עוד לא עובדים איתה. מדוע?

המציאות היא שלא כל ארגון מסוגל ליישם אג'ייל באופן מלא או מוצלח. ראשית, כעקרון, שיטת האג'ייל דורשת כמה צוותים (או לפחות אנשי צוות) שפועלים במקביל. כלומר מדובר במתודולוגיה שמתאימה לארגונים יחסית גדולים, שברבים מהם העבודה מוכתבת על ידי נוהלי הארגון או מנהלים שרגילים לעבוד באופן אחר. מעבר לכך, אג'ייל דורשת ממנהלים תכונות שלא לכולם יש. בעוד מנהל יכול לתכנן לו"ז ולהוביל מקצועית, לפיתוח אג'ילי נדרשים מנהלים שמסוגלים להפוך צוות לעצמאי, להבין צורכי לקוח, לפתח קשרים עם צוותים ממחלקות שונות לחלוטין, ועוד תכונות שיש למנהיגים.

קיים הבדל עצום בין מתכנת מוכשר שמקודם לניהול לבין מנהיג. במקביל, מתכנתים רבים ניחנו בתכונות אלו, אולם לא תמיד הארגון מצליח לאתר ולקדם אותם למשרה המתאימה. גם אם כן, לא תמיד הארגונים מעניקים למנהלים את חופש הפעולה הנדרש כדי שיוכלו להחדיר בכפופים להם רוח צוות, נוהלי עבודה גמישים ואת הקרבה הנדרשת כדי לפתח תקשורת חיובית ותומכת.

דבר אחד בטוח: העולם דורש יותר פיתוחים איכותיים שמגיעים במהירות. כ-98% מהחברות שאימצו את האג'ייל מדווחות על שביעות רצון מבחינת יעילות, איכות פיתוח, חיסכון בעלויות ועלייה ברווחים. אם ארגונים נוספים רוצים ליהנות מכל אלו, יהיה עליהם להתחיל לפתח בשורותיהם מנהיגים ולא רק עובדים מיומנים.

הכותב כיהן כמנמ"ר מימון ישיר וכיום משמש כיועץ טכנולוגי לארגונים ומנכ"ל חברת הייעוץ New Advice.