צו השעה: גישה דואלית לטרנספורמציה דיגיטלית וחדשנות

בעיצומו של המרוץ שארגונים נתונים בו כיום לפצח את האתגר שבטרנספורמציה דיגיטלית ובשילובה עם חדשנות, אנחנו מודעים לכך שכותרת מאמר זה כבר מסמנת את האתגר הבא. ידענו שארגונים צריכים לבצע טרנספורמציה דיגיטלית, וכן שעליהם ליישם חדשנות ארגונית כדי להמשיך ולהניע את גלגל התנופה להבאת ערך ללקוחות באופן מתמשך. עכשיו מתברר שצריך לנקוט באסטרטגיה דואלית – הן לגבי טרנספורמציה דיגיטלית והן כלפי חדשנות.

מטרת המאמר, המפורסם בשני חלקים, היא לתאר את התובנות שהולכות ומצטברות ממחקרים אקדמיים ואמפיריים רבים, וחשוב שארגונים יכירו אותן ויטמיעו אותן בבואם ליישם את שני מנועי צמיחה החשובים האלה של המאה ה-21. במאמר נציג שני כלים: עקומת ה-S של מחזור החיים התחרותי, שתוצג בחלק זה, ומפת המיזמים, שתוצג בחלק ב'. יש לציין שהמאמר מהווה המשך למאמר זה, שנכתב על ידי ד"ר אלון הסגל ורז הייפרמן.

דואליות – גישה הכרחית להצלחה

הנטייה שלנו היא לחשוב שטרנספורמציה דיגיטלית וחדשנות הן תופעות חדשות, אבל זו טעות. אלה תופעות המלוות אותנו כבר שנים רבות, והן הואצו בכמה עשרות השנים האחרונות, עם הופעת הטכנולוגיות הדיגיטליות. הרעיון שלפיו קיים צורך בגישה דואלית הוא לא חדש. הוא הוצג במאמרים וספרים רבים. אחד הספרים העדכניים, שפורסם בשנה הנוכחית ומציג גישה זו, הוא The Digital Transformer's Dilemma – How to Energize Your Business While Building Disruptive Products and Services (בתרגום חופשי: הדילמה של הטרנספורמטור הדיגיטלי – איך להמריץ את העסק שלך בעודך בונה מוצרים ושירותים "משבשים"). הספר נכתב על ידי צוות בראשותה של פרופ' קרולין פרנקנברגר מאוניברסיטת סנט גלן שבשווייץ. כדאי לשים לב שכותרת הספר מתכתבת עם זו של הספר The Innovator's Dilemma (הדילמה של החדשן) מאת פרופ' קלייטון כריסטנסן, שבו הוא הציג את התיאוריה של החדשנות ה-"משבשת". כמובן שזו לא מקריות.

להבדיל מארגונים שנולדו בעידן הדיגיטלי (Digital Natives), ארגונים ותיקים (Digital Immigrants או Incumbents) צריכים להתמודד עם אתגר דואלי, המתבטא בשני תהליכים ארגוניים שונים זה מזה: תהליך המיצוי (Exploitation), הממוקד בשיפור, אופטימיזציה ומיצוי המודל העסקי הנוכחי, ותהליך החיפוש (Exploration), הממוקד בחיפוש ואיתור מודל עסקי עתידי, שלעתים הוא מודל משבש. עליהם להמשיך לפתח את המודל העסקי הנוכחי, המקור להצלחתם הנוכחית, ובו בזמן לחפש מודל עסקי חדש, שמתאים להתמודדות עם אתגרי העידן הדיגיטלי.

תהליכים אלה דורשים כישורים ומיקוד שונים, ונתפסים לעתים כסותרים ואף מתחרים זה בזה. תהליך המיצוי מתבסס על ההיכרות העמוקה עם המודל העסקי הנוכחי, על כל מרכיביו: מיהם הלקוחות? מהם ערוצי הקשר אתם? מהו היצע המוצרים ו/או השירותים? ומהם התהליכים העסקיים הקיימים? זהו תהליך המתבסס על יכולת חיזוי ורמת ודאות גבוהה בגלל ההיכרות עם הלקוחות וההעדפות שלהם. במידה רבה, הוא מהווה שיפור ליניארי של המודל הקיים – תכונות חדשות למוצר הקיים, ערוצים חדשים ללקוחות (מובייל, אינטרנט, צ'ט וכדומה) ושיפורם המתמיד, ניתוח חכם של הנתונים והעדפות הלקוחות ופיתוח מועדון לקוחות, מנועי המלצות, מבצעים ייחודיים ועוד. מנהלים המובילים תהליכים אלה פועלים באזור הנוחות המוכר, יודעים כיצד לשפר את התהליכים, ויכולים להתייעץ עם לקוחות לגבי תכונות חסרות ולבצע אופטימיזציה מתמדת.

לעומת זאת, תהליך החיפוש מעורפל ומלווה בחוסר ודאות וכרוך בתהליכי ניסוי וטעייה, תוך לקיחת סיכונים רבים, ניחוש מי מהלקוחות ירצה לרכוש את המוצר החדש, מה גודל השוק הצפוי, מה תהיה תגובת המתחרים, ומהן התכונות החדשות שכדאי לפתח במוצרים או בצורת עשיית העסקים החדשה. זהו מגרש משחקים חדש, שהארגון טרם שיחק בו. הוא דורש יצירתיות, חשיבה לא שגרתית, תעוזה ומוכנות לקחת סיכונים, לקבל כישלונות, ללמוד ולהפיק לקחים מהירים. תהליך זה מחייב הובלה על ידי סוג שונה של מנהלים, עם DNA מתאים.

היכולת לפעול בשני תהליכים שונים בו זמנית ובאופן סימולטני נקראת Organizational Ambidexterity – מונח שהפרופסורים מייקל טושמן וצ'ארלס או'ריילי הציגו בספר ובמאמרים.

עקומת ה-S של מחזור החיים התחרותי (The S Curve of Competitive Life Cycle)

כדי להבין את האתגר הדואלי, נשתמש במודל ידוע ופשוט: עקומת ה-S, שמייצגת את מחזור החיים מבחינת התפתחות ההכנסות או המכירות המצטברות של כל מוצר, שירות, טכנולוגיה או מודל עסקי על פני מחזור חייו. כל מוצר, שירות, טכנולוגיה או מודל עסקי מתנהג.ת באופן דומה – התחלה עם מעט מכירות, צמיחה עם עלייה בהן, הגעה לבגרות והאטה במכירות, ובשלב האחרון ירידה במכירות עד לעצירתן. זוהי העקומה האדומה בגרף שבצד שמל, והשוני בין המוצרים הוא בקצב העלייה במכירות ובמשך הזמן שהמוצר נמכר. מתישהו, מגיע.ה מוצר, שירות או טכנולוגיה מתחרה, המיוצג.ת על ידי עקומת ה-S הכחולה, והמכירות יורדות עד לאפס.

היזכרו לרגע במוצרים כמו שעונים מכניים, שנמכרו שנים רבות (העקומה האדומה), עד שהופיעו השעונים הדיגיטליים (העקומה הכחולה), וכל ענף השעונים היה צריך להמציא את עצמו מחדש ולהתמקד בשעוני יוקרה או בשעונים דיגיטליים מעוצבים (Swatch), שנמכרים עד היום. חישבו על מכונות כתיבה מכניות, שנמכרו עד שהופיעה המדפסת החשמלית של יבמ, שמצידה נמכרה היטב עד שהופיעו מעבדי התמלילים הראשונים, שמצידם נמכרו היטב עד להופעת המחשבים האישיים עם תוכנה לעיבוד תמלילים. ענף המצלמות נשלט על ידי קודאק ופוג'י עד שהופיעו המצלמות הדיגיטליות, שנמכרו היטב עד להופעת הסמארטפונים. ענף חנויות הספרים עבר תהליך דומה (אם כי פחות בישראל): מרשתות גדולות וידועות כמו בארנס אנד נובל, ששגשגו עד להופעת הספרים הדיגיטליים, שגרמו לסגירת רשתות וחנויות. ענף המוניות עבר גם הוא "שיבוש" רציני עם הופעת אובר והמודל העסקי הייחודי שלה, שלא לדבר על מה שייתכן מאוד שהולך לקרות עם טסלה וענף הרכב.

אלה גלי החדשנות והטרנספורמציה הדיגיטלית, הבלתי ניתנים לעצירה, שמשבשים מוצרים, טכנולוגיות, מודלים עסקיים וענפים שלמים. זוהי ההתגלמות של החדשנות ה-"משבשת".

רז הייפרמן הוא יועץ בכיר לטרנספורמציה דיגיטלית ודירקטור ב-BDO Digital ומיכל זיגלמן – פיזיקאית, מומחית לאסטרטגיה וחדשנות במורכבות ומייסדת דואליטי (Duality).

החלק השני של המאמר יפורסם מחר (ג').