"מנהל התשתיות חייב לחשוב כיצד הוא היה נוהג לו היה המנכ"ל"

"מנהל התשתיות חייב לחשוב כיצד הוא היה נוהג לו היה המנכ"ל", כך אמר רם גב, סמנכ"ל הכספים בחברת ישראכרט במפגש פורום C6, שהתארח בחברת כללביט מערכות מקבוצת כלל ביטוח ופיננסים. את הפורום הנחה רונן זרצקי, מנכ"ל BSD-IT.

"התפקיד שלכם דומה מאוד לתפקיד של אנשי כספים. הוא מורכב, וככל שחולף הזמן הוא הופך עוד יותר מורכב, לא רק בהיבט של המקצועיות והידע הטכנולוגי", אמר גב בפנותו למנהלי התשתיות שהשתתפו במפגש.

"הסביבה משתנה כל הזמן, התשתיות צריכות להתאים את עצמן לסביבה. תשתית לא יכולה כל רגע לשנות את הצורה שלה וגם לרגולציה יש השלכות על התשתיות. מצד אחד הארגונים רוצים אג'יליות, והאג'יליות חותרת תחת הבסיס של התשתיות. מצד שני – אין סלחנות לטעויות. אם משהו השתבש בממשק מול הלקוח  בגלל שרצינו להיות אג'יליים לא יסלחו לנו על זה. השאלה היא מה עושים עם זה. נקודת המפתח היא יוזמה, בדרך כלל אנשי התשתיות מגיבים, מאפשרים, מניחים את התשתית לעוד שנתיים, ומתמודדים עם אירועים בלתי צפויים ותקלות", המשיך ואמר גב.

"התפישה של צריכת שירותים מאפשרת חדשנות ומודרניזציה"

"צריך להעביר את היוזמה אליכם. כל אחד מכם כפוף לחבר הנהלה מתחום הטכנולוגיות. עליכם לבוא ולחשוב שאתם אלו שמנהלים את הארגון. ולא רק מקבלים את ההחלטות, אלא גם יוצרים את המצבים, משקפים מה אפשר לעשות, לאן אפשר להגיע. תהפכו להיות חלק מהשיח האסטרטגי – והשפיעו עליו. דבר שני, משתפים את הארגון ויתר מקבלי ההחלטות".

לדברי גב, צריך לעשות את השיקול בין הוצאה הונית והוצאה חודשית (קפקס מול אופקס). "זה הרבה יותר רחב מתחום ה-IT", אמר, "השאלה האם אני רוצה להיות בעלים של משהו. ארגונים מתחילים לחשוב על זה – רגע אני לא חייב להיות בעלים אפילו על העובדים".

"בנוסף, התפישה של צריכת שירותים מאפשרת חדשנות ומודרניזציה", הרחיב בדבריו, "קשה לעשות את זה כשאתה מטפל בשוטף. כשאתה רוכש שירות אתה מקבל נגישות לחדשנות של אחרים. הרכיב השלישי שמושך לכיוון ההשכרה – יכולות המימון התרחבו מאוד, והן כוללות היום גם היוון של פרויקטים שאינם הוניים".

עוד התייחס גב לסוגיית הפרויקטים הגדולים: פרויקטים גדולים הם לא 'איניים', אבל צריך לבחור באילו פרויקטים גדולים רוצים להתעסק, וחשוב לארגון לעסוק בהם. שני דברים שבלעדיהם לא הייתי נכנס לפרויקט גדול: הדבר הראשון – שיש את האנשים הנכונים. פרויקטי-על ברמת חברה יכולים להיכשל בגלל שני אנשים, ויכולים להצליח גם אם שניים-שלושה מובילים, וכל היתר נסחפו. הדבר השני – לא לוותר ולהתעקש שהמנכ"ל  יהיה מעורב בתוך הפרויקט. אם לא הצלחתם לרתום, לא ניהלתם את התהליך טוב".

להכניס חדשנות לחברה מסורתית 

טל נתנוביץ', מנהל רכש מערכות מידע ובקרה בסולל בונה, הדגים כיצד ניתן להכניס חדשנות בחברה מסורתית.

"למנהל התשתיות יש המון אתגרים. התקציב נמצא כל הזמן במגמת ירידה. כמו כן, קשה למצוא כוח אדם טוב ולשמר אותו. כבר היו מקרים שעובדים מסורים לפרויקט עזבו לפתע, והפרויקט מת איתם. ואם זה לא מספיק, כשבאים לבצע רעיונות חדשניים מתחילה הבירוקרטיה הארגונית", אמר.

"צריכים לחשוב מחוץ לקופסה. כל טעות קטנה בביצועים בשטח עלולה לגרום לחברה להפסיד. חלק מהתפקיד של מחלקת מערכות המידע היא לייצר ערך ולחסוך זמן לעובדים בשטח", הרחיב נתנוביץ'.

טל נתנוביץ', מנהל רכש מערכות מידע ובקרה בסולל בונה. צילום: פלי הנמר

"הקמנו פורום טכנולוגיות שכלל עובדים מובילים מכל המחלקות", סיפר, "ממשאבי אנוש, רכש, כספים, שירות לקוחות, שיווק. אלו אנשים מובילים שעדיין נמצאים בתחילת דרכם, אבל הם העתיד של החברה. 18 עובדים התחילו את  התהליך, וכעת נותר 12. ערכנו להם מפגש שבועי בהנחיה אודות מה זו חדשנות, כיצד פועלת קרן הון סיכון, מה קורה בסטרט-אפים ואיך מנהלים פרויקט. ביקשנו מהם להיות פתוחים. חברי הפורום משתתפים בישיבות הנהלה. צריך לזכור שאלו אנשים שלא פוגשים את המנכ"ל בדרך כלל. שיתפנו שלושה בכירים בחברה.

עלו בסופו שלדבר 27 רעיונות, חמישה למימוש מיידי עוד בתוכנית העבודה של 2019, ועוד שבעה פרויקטים בשנת 2020. דוגמה – פורטל שמאפשר לאתרים להחליף ביניהם מוצרים עודפים במקום אחד, וחסרים באתר השני – תבניות, מרצפות, אבנים משתלבות. חסכנו 1.2 מיליון שקלים עד ספטמבר. רעיון אחר היה שימוש ברחפנים בכדי לעקוב אחר נפילת אבנים מבניינים; או למשל לבוש חכם שמייצר הגנה, שז"ם לענף הבנייה, מערכות תכנון ואופטימיזציה, מערכת לרכש והובלות שמייצרות כסף", סיפר.

"הרעיונות הגיעו מהשטח, חלקם ברמה של סטרט-אפים, בלי שהייתי צריך להוציא אגורה מתקציב החטיבה. קיבלתי 12 עובדים הכי טובים שההשתתפות מועילה גם להם. עובדים התלהבו, הם עובדים על חשבון הזמן שלהם – בלילה בבוקר, וגם הארגון לומד על העובדים האלה. ומספקים ערך מיידי.

מה קורה היום – פרויקט אחד מיושם יישום מלאה, אחד בפיתוח, אחד בפיילוט ואחד באפיון. העובדים מרוצים. כולם פונים למחלקת מערכות מידע כאשר הם זקוקים לרעיונות חדשניים. עובדים שלא ניהלו, פתאום התחילו לנהל צוות ותקציב. פתאום יש להם ניסיון ניהולי שלא צברו בשנים שלהם בחברה. האנשים האלה הפכו להיות הרפרנטים שלנו ביחידות. התרבות הארגונית בסולל בונה השתפרה", המשיך נתנוביץ'.

"סולל בונה פועלת בפרויקטי מגה תשתיות, כדוגמת קרית המודיעין והרכבת הקלה. הרווח בפרויקטים כאלה הוא נמוך וחדשנות שתביא לחיסכון של אחוז אחד – יכולה לחסוך עשרות מיליוני שקלים", סיכם.