איך להכשיר עובדי IT לתפקידי ניהול ומנהיגות?

המנמ"ר, לפחות בארגונים בעלי אגף מחשוב גדול או בינוני, מנהל צוותים רבים של אנשים, ואחת ממשימותיו היא להעצים את העובדים ולהכשיר אותם להיות מובילים דיגיטליים. כחלק מזה, עליו לדעת כיצד הוא יכול לאתר את האנשים הטובים ביותר שיש לו, כאלה שמוכנים ללכת למסלולי ניהול ולהצליח, ומה לעשות על מנת שזה יצא לפועל. קבוצת מומחים בתחומי ה-IT, הניהול והאקדמיה פרסמו במגזין CIO מספר טיפים למנמ"ר שצריך להכשיר את עובדיו לתפקידי ניהול ומנהיגות.

בשלב הראשון, הם ממליצים למנמ"רים לזהות נכונה את אלה מבין עובדיהם שיש להם פוטנציאל מנהיגות. יכול להיות שהמנמ"ר יודע בדיוק מהן דרישות התפקיד שאליו הוא מחפש מועמד, אבל עליו לקחת בחשבון בשלב המיון גם את בחינת הפוטנציאל של העובד להיות מנהל ואף מנהיג. אחרי שגייס את אותו עובד, ההמלצה שנותנים המומחים שפרסמו ב-CIO היא לסגל לעצמו שיטות מעקב שוטפות, אחרי עבודתו של אותו עובד, כדי שתהיה לו התמונה השלימה. השלב הבא בהכשרת המנהיגים הוא ביצוע תהליך מסודר של מנטורינג, כחלק מתרבות ארגונית מובנית. כאן מומלץ להיעזר במומחים חיצוניים, שיש להם את הניסיון בתחום ושיודעים לבנות לארגון את תכנית ההכשרה המתאימה. שלב המעקב חייב לתת תמונת מצב נכונה כיצד העובד מנהל את המשימות שלו, רגע לפני שהוא מקבל משימות הרבה יותר מורכבות.

כאשר מגיעים לשלב שבו מחליטים להפקיד בידי העובד משימות ניהול מורכבות יותר, חשוב להטמיע בו את התכונה של לדעת לשאול. רבים מהעובדים ישדרו שהם מכירים היטב את המשימות, הם הרי אנשי מקצוע, ושאת כל השאר ישלימו לבד. זהו שלב מסוכן, משום שבמשימות מורכבות ובתפקידי ניהול, גם ברמה הטכנולוגית, יש דברים שחייבים ללמוד. המנטרה "עשה זאת בעצמך" לא תופסת במקרה זה וצריך לעקור אותה.

חלק מה-DNA של הארגון

תכנית ההכשרה צריכה להיות חלק מה-DNA של הארגון, חלק מהתרבות הארגונית. על הארגון להיות בעל תרבות שמייצרת תכניות הכשרה מובנות ומסודרות, ואין צורך להמציא את הגלגל. במיוחד חשוב להכניס את התכניות הללו ללוח הזמנים של העבודה השוטפת, כי כידוע, הדחוף תמיד דוחק הצידה את החשוב.

כחלק מההכשרה, יש ללמד את המנהלים לעתיד כיצד להתייחס לעובדים שהם ינהלו. דווקא בתפקידים טכנולוגיים יש מתח מובנה בין מנהלים לעובדים, כי לא פעם העובדים באמת מכירים טוב יותר נושא מסוים. לכן, על המנהל האחראי לכבד את הידע הרב שיש להם ולא לזלזל בו. אי הקפדה על מרכיב חשוב זה עלולה לפגוע במוטיבציה של העובדים ולהכשיל את המנהלים.

אחרי כל אלה, חשוב מאוד להעצים את היכולות הטבעיות של כל עובד המועמד להיות מנהל. מהן ניתן יהיה להבין כי מעבר להיותו מומחה בטכנולוגיה, המנהל לעתיד מתאים להיות מנהיג, על כל המשתמע מכך.

תכונה נוספת שנדרשת מכל מנהיג היא להיות רב משימתי, כזה שיודע להתלהב ולהלהיב אחרים. וכמו בכל דבר חדש, צריך תמיד לאתר את הראשון שיכול לבנות את הגשר בין המתלהבים למהססים. זו תכונה שהמנמ"ר שמכשיר את מנהלי המטה שלו חייב לדעת ליישם.

השורה התחתונה: הכשרת עובדי IT לתפקידי ניהול היא משימה חשובה ומורכבת. כל מנמ"ר המנהל עובדים כאלה חייב לכלכל את צעדיו ולנקוט בשורה של צעדים, כדי שהאנשים שהוא ימנה לתפקידים השונים ימלאו את הציפיות מהם.