איך לא ליפול למלכודת הטכנולוגיה בטרנספורמציה הדיגיטלית

ביצוע טרנספורמציה דיגיטלית בארגונים מוביל אותם, בדרך כלל, להתמקד באזורים הטכנולוגיים. הנהלת הארגון מתייחסת לזה, על פי רוב, כאל פרויקט טכנולוגי נטו ומתעלמת מהצדדים האחרים של הסיפור – בעיקר מהצד האנושי, כלומר: כוח האדם.

הספרות המקצועית מגדירה מצבים אלה כ-"מלכודת הטכנולוגיה של הטרנספורמציה הדיגיטלית" – הגדרה שחוזר עליה בוב לואיס, אחד מבעלי הטורים במגזין CIO. התוצאה היא שבסופו של דבר, הארגון לא באמת עושה טרנספורמציה דיגיטלית, ובחלק מהמקרים אלה פתרונות קוסמטיים בלבד.

במאמרו השבועי מציין לואיס מספר דוגמאות הפוכות, מארגונים שהצליחו לבצע נכון את התהליך, ומעלה מתוכן כמה מסקנות שרלוונטיות לכל איש טכנולוגיה שהטרנספורמציה הדיגיטלית מבוצעת, או בדרך להיות מבוצעת, בארגונו, כולל למנמ"רים בישראל, מן הסתם.

קודם כל טרנספורמציה של אנשים ולא של מחשבים

ראשית, הוא טוען, יש להבין שטרנספורמציה דיגיטלית היא קודם כל טרנספורמציה של אנשים ולא של מחשבים. מנמ"רים בארגונים מספרים כי אחד הסנטימנטים המרכזיים במעבר לדיגיטל הוא היכולת לשמור על האנשים, להעצים את הכישורים שלהם ולהטמיע בהם מוטיבציה לשתף פעולה. עוד לא נולד פרויקט מוצלח של טרנספורמציה דיגיטלית שהונחת מההנהלה. הוא ממליץ לאתר את העובדים והמנהלים שמגלים את ההתלהבות הרבה ביותר מהפרויקט ולאמץ אותם, כדי שהם יסחפו אחרים.

נקודת כשל נוספת שארגונים לא מספיק מודעים לה היא שיפור חוויית הלקוח, וזה מתחבר למה שצוין כאן קודם: הנטייה של ארגונים להתמקד בכלים הטכנולוגיים ולא בחוויית השירות. גישה נכונה פירושה הסתכלות כוללת על מסע הלקוח, התמקדות בדברים מוחשיים, שכל אחד יכול לראות אותם וקל להוכיח את החזר ההשקעה בהם. במיוחד חשוב למצוא פתרונות זמינים וקלים לפיתוח, ולא, למשל, להתחיל לפתח אתר חדש – דבר שבמקרה הטוב לוקח כמה חודשים. במרוץ המטורף אחרי הלקוח, אין לארגון את הזמן הזה.

בהקשר זה מומלץ להקים צוותים ייעודיים שיממשו את החזון והחלומות החדשים של הארגון, אבל יש לוודא שיש להם את היכולות לכך. אחת הדוגמאות שמביא לואיס היא של חברת מכוניות שרצתה לאפשר ללקוחות להזמין מכוניות דרך אפליקציה. החברה הקצתה לשם כך שלשה בעלי תפקידים שלא היו עסוקים במיוחד לפני כן, והם עבדו על פיתוח האפליקציה. אלא שהם הוציאו אותה כשהיא לא הייתה מושלמת ומשום כך היא לא הביאה לתוצאות המקוות. אנשי החברה נאלצו לבצע תיקונים תוך כדי תנועה – מה שלא מומלץ בדרך כלל.

המסר בטיפ זה הוא: למצוא רעיון שאפשר לממש במהירות, אבל לוודא שמציבים לצורך כך את הצוותים הנכונים. אפשר ללמוד איך עושים זאת נכון מארגונים שיצרו מסגרות שבהן צוותים לומדים איך לשתף פעולה זה עם זה. הארגון מייצר יחד איתם "צוותים מתפתחים", שיוצרים ביחד כלים וסטנדרטים לעבודה משותפת, לרבות פתרונות לקהילת הסרבנים, שקיימים בכל ארגון.

ג'נרל אלקטריק כדוגמה

כמו כן, לואיס ממליץ לארגונים לשים לב שהם לא מייצרים אצל העובדים וההנהלה נוגדנים טבעיים לכל שינוי, ולשקול כל דבר לגופו של עניין. אחת הדוגמאות החיוביות שמובאות בספרות המקצועית היא המעבר של חברת הענק ג'נרל אלקטריק לעידן הדיגיטלי. מדובר בחברה ותיקה ומרובת עובדים, כך שנקודת המוצא צריכה להיות ששינוי מהפכני שכזה ייתקל בלא מעט התנגדויות מצדם, במיוחד מעובדים ומנהלים ש-20 שנה לא שינו את הרגלי העבודה שלהם. אנשי הטכנולוגיה של החברה שילבו תפיסות של חדשנות שניתנת ליישום מידי עם איתור צוותים שיניעו את השינוי, הרבה מאוד שיחות והסברים מדוע בכלל צריך את השינוי ומה זה יועיל, וכמובן את ביצועו, וכך ביצעו את המסע הדיגיטלי שלהם בצורה מוצלחת.

הטיפ האחרון, שנכון לא רק לטרנספורמציה הדיגיטלית, הוא: אמצו מנטליות של סטארט-אפ – חלמו, צרו חזון וגייסו אנשים בעלי כישורים להביא אותם לכדי הצלחה. לצד זה, מומלץ לא לפחד מכישלונות, לא להירתע מהתנגדויות וכמובן, להאמין במה שעושים.

השורה התחתונה: הטרנספורמציה הדיגיטלית הגיעה לארגונים, אבל במרבית המקרים היא נועדה לכסות על דברים שלא צריכים לראות. רק עבודה תהליכית, שמשלבת בין רתימת ההון האנושי על ידי איתור עובדים ומנהלים סוחפים, פיתוח פתרונות מהירים עם הצוותים הנכונים ובעיקר חוסר מורא מכישלונות יביאו לביצועה על הצד הטוב ביותר.