פרויקט טרנספורמציה: השאלה היא לא האם לפנות להנהלה, אלא כיצד

פרויקט החלפת מערכות ליבה או בשמו העדכני, פרויקט טרנספורמציה, הוא לא פרויקט IT אלא פרויקט אסטרטגי לארגון. פרויקט אסטרטגי מכמה סיבות עיקריות:

• מערכות הליבה, כשמן כך הן. הלב של הארגון. הן אלו שיכולות לאפשר לארגון להתחרות בהצלחה, או חלילה, להקשות עליו. על כן, היעדים, התכנים, הדרישות הן עסקיות, תהליכיות או ארגוניות.
• המשאבים הנדרשים לצורך ביצוע מוצלח של פרויקט זה כוללים משאבים של ה"עסק" (לא רק IT). ולא סתם עובדים שהתגייסו, אלא מיטב המנהלים והעובדים בארגון צריכים לתרום מזמנם, היכרותם עם הארגון, החזון העסקי ויכולות הניהול שלהם לטובת הפרויקט.
•  פרויקטים אלו נוטים להיות יקרים ומסיטים אליהם משאבים (כספיים, ניהוליים ואחרים). על כן ההנהלה צריכה לקבל החלטה מודעת לכניסה לנושא, על כל העלויות הישירות והעקיפות

מכאן כבר ניתן להבין שה-IT לא יכול לבצע פרויקט מסוג זה "מתחת לרדאר".

עבודת ה"מכירה" והרתימה של הנהלה ושל הדירקטוריון היא לא פחות חשובה מהעבודה הפרויקטלית עצמה. עבודה זו אינה מסתיימת בהחלטה ליציאה לדרך ואינה חד פעמית,
אלא שמדובר בציר פעילות מקביל לעשיה הפרויקטלית הנמשך לכל אורך הפרויקט ואף לאחר העלייה לאוויר. יש לטפל באופן פרואקטיבי בשאלות, בדאגות ובצרכים המתעוררים על מנת "לפלס דרך" לפרויקט זה.

"מנהל הפרויקט מה-IT צריך לשים את כובע הפסיכולוג"

כמובן שלשם כך צריך מנהל הפרויקט מה-IT לשים את כובע הפסיכולוג, להבין תחילה מה חשוב לכל אחד מבעלי התפקידים הרלוונטיים ובפרט מה הוא יוכל להרוויח מהפרויקט למשל TIME TO MARKET קצר יותר, עלויות תפעול נמוכות יותר וכדומה. זאת, על מנת לרתום אותו לפרויקט.

כפי שאמרנו, אין מדובר בפעילות חד פעמית. בהמשך צריך לשכנע את הסמנכ"לים הרלוונטיים למה הם צריכים להקצות לטובת הפרויקט את מיטב העובדים שלהם, למה הם צריכים לפסיק הזרמת דרישות ביניים, למה הם צריכים לוותר על דרישות עסקיות שלא במוצר ועוד ועוד

כלומר לאורך כל הפרויקט, וכן, גם לאחר עלייתו לאוויר, צריך לעבוד צמוד מאד עם גורמי ההנהלה השונים על מנת לאפשר התקדמות תקינה של הפרויקט.

מהניסיון שלי, ישנם מספר צעדים פשוטים שיכולים לסייע לרתימת סמנכ"לים וחברי הנהלה או דירקטורים:

• שיתוף במידע, כגון פרטים אודות החלופות, פרויקטים אחרים רלוונטיים וכדומה.
• שיתוף באתגרים של הפרויקט כגון שיקולים בעד ונגד, חלופות לבצוע וכדומה.
• שיתוף של נציגי המנהלים ("סוכני שינוי") בצוותי הבחינה או הבחירה והחשיבה.
• שיתוף בנסיעת REFERENCE או לפחות במידע שנאסף.

בתהליך אותו אני הובלתי גיבשנו צוותי בחינה או בחירה המובלים על ידי מנהלים מה"עסק" על פי תחומי התמחות, כאשר בכל צוות היו מגוון התמחויות רלוונטיות ובכלל זה IT. הדבר הביא לשינוי מעמדת חוסר עניין ואף חשש ואיום, להירתמות מלאה וציפייה לפרויקט של כל מדרג הניהול בצד העסק וכן לעובדי ה-IT, שעליהם עוד לא דברנו, אבל הם גם "לקוח" חשוב שיש לרכוש את אמונו כלפי הפרויקט.

הכותבת היא מנמ"רית בנק איגוד.